人才對(duì)于企業(yè)最需要的是什么？很多時(shí)候企業(yè)都無法好好的降人才保留住。最大的原因是無法滿足與人才的要求。人才對(duì)于企業(yè)要求最多的是什么呢？無非就是以下幾點(diǎn)。

    首先，要錢

    這是句大白話，也是大實(shí)話。雖然大多數(shù)人才以事業(yè)為重，但并沒有崇高到不要錢的境地。相反，大多數(shù)在外資企業(yè)工作了多年的人才，在薪酬談判方面經(jīng)常還顯得斤斤計(jì)較。這往往并不意味著他們特別愛錢，而是他們已經(jīng)習(xí)慣于把自己薪酬的多少與公司對(duì)其個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可程度緊密地聯(lián)系起來。如此，該給多少錢才合適呢？中國(guó)的民企老板往往只做縱向比較：“8年前我自己做總經(jīng)理時(shí)拿30萬，3年前聘請(qǐng)的‘外來和尚’，我給了60萬，這次我給你100萬，不少了吧？”殊不知，深受外企熏陶的職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣于橫向比較，并且善于使用各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

    其次，要權(quán)

    要什么權(quán)？要與老板為其名片上所印的崗位相匹配的權(quán)。那些在外企受過熏陶的職業(yè)經(jīng)理人不但看重“名分”，更看重“實(shí)權(quán)”。既然被稱為“總經(jīng)理”，他就會(huì)自然把公司的各個(gè)方面都“總”“理”起來，而不會(huì)把自己視為董事長(zhǎng)的副手，事前請(qǐng)示、事后匯報(bào)。因?yàn)榘凑諘�面上�?guī)定的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級(jí)關(guān)系。然而，靠自己拳打腳踢創(chuàng)業(yè)打天下的老板已經(jīng)習(xí)慣于當(dāng)“皇帝”，能開明到把自己兼職的“宰相”位置騰出來讓他人坐就已經(jīng)不錯(cuò)了，他哪能明白既然封了人家為“總經(jīng)理”，人家就要當(dāng)“總理”或“總統(tǒng)”，而不會(huì)意識(shí)到在你這個(gè)特殊的“共和國(guó)”內(nèi)還應(yīng)該繼續(xù)保留“皇帝”的職位。我曾經(jīng)服務(wù)過的一位民企老板，公司產(chǎn)值早已過百億，但他給新來的總經(jīng)理的財(cái)務(wù)審批權(quán)還是以一萬為限。我的另一位老板客戶，創(chuàng)業(yè)初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關(guān)鍵崗位上，后來公司要上市，花重金從外企聘來了一位聲名顯赫的總經(jīng)理。該“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨開刀。老板希望 “緩期執(zhí)行”，總經(jīng)理不愿意。結(jié)果，兩位總經(jīng)理都在短期內(nèi)離開了。

    第三，要感覺

    “感覺”，這玩意兒挺“虛”，說不清道不明，但經(jīng)常能產(chǎn)生“錢”和“權(quán)”難以產(chǎn)生的特別“實(shí)”的效果。那么，人才們要什么感覺？他們需要受尊重、被信任的感覺！他們一旦從老板那里得到了這樣的感覺，能回饋給企業(yè)的價(jià)值是巨大的。以黃代云先生為例。作為連任五屆的總經(jīng)理，他帶領(lǐng)公司從一億元起步，歷經(jīng)14年，使公司成為資產(chǎn)百億的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。他個(gè)人則連續(xù)3年進(jìn)入《福布斯》A股非國(guó)有上市公司最佳總經(jīng)理的榜單。據(jù)媒體報(bào)道，黃代云很有個(gè)性，能對(duì)老板直言，甚至敢于對(duì)老板拍桌子。據(jù)他自己說，“如果不是老板對(duì)我的寬容，可能以我的性格碰壁幾次后就會(huì)退讓，不會(huì)在公司待這么久。”更值得一提的是，不但黃代云的老板給他感覺，老板的家人也給他感覺：“老板娘是個(gè)很謙和的人，我曾和她一起去外地出過幾次差，她一點(diǎn)架子都沒有。而老板的女兒作為一名富家女，更是擁有勤奮、有愛心等同齡人少有的品質(zhì)。”

    人才既要錢，又要權(quán)，而且還要有感覺，那老板該怎么辦？應(yīng)對(duì)思路其實(shí)早就有了：“待遇留人、事業(yè)留人、情感留人”的口號(hào)，我們喊了起碼有十多年，可惜對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)而言，這只是句口號(hào)而已，像何享健、劉永好這樣能讓口號(hào)落地的老板少之又少。于是，“人才難留”便成了“永恒的話題”。這背后的深層原因，我以為，是老板時(shí)至今日還習(xí)慣于把人才人才當(dāng)“資產(chǎn)”，而人才卻早已把自己視為“資本”了。

    所謂的資產(chǎn)很多時(shí)候只是一種資金，而資本很多時(shí)候是可以融入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中成為股份一樣的東西。很多人才認(rèn)為自己在企業(yè)中對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)除了工資外還應(yīng)該與企業(yè)的紅利直接掛鉤。特別是銷售以外的人才工作與企業(yè)盈利看起來沒有直接掛鉤所以老總對(duì)于這類人才的待遇總是不高。而與國(guó)外的管理理念則完全了解了管理型技術(shù)型人才對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要性。