最近在講師圈中流行的一個笑話，一個英語老師讓學生翻譯：“How are you ”，學生答曰：“你好”。老師又問：“How old are you?”“怎么老是你？” 學生不假思索地回答。

這個笑話不僅說明了目前培訓市場講師匱乏，也反映出目前培訓形式單一、模式落后的現狀。企業對培訓的越來越重視，采用何種模式組織培訓？怎樣用培訓解決工作中的實際問題？

根據多年的培訓經驗，筆者認為，無論是組織培訓還是接受培訓，首先要樹立正確的培訓理念和行動導向，再采用多種培訓技術，不但解決“知”的問題，更要通過“知、信、言、行”四個階段的晉階，將培訓的知識轉化為員工的具體行動，最終達到“知行合一”，提升企業的競爭力。

基于這種培訓理念，筆者總結了兩種培訓技術：咨詢性培訓和評價性培訓。

咨詢性培訓：知行合一

咨詢性培訓，簡單的說就是運用咨詢的思路實施培訓，站在解決問題的立場上開展培訓。目前很多培訓公司實施的內部培訓大都采取這種方式，但是，知易行難，真正做到咨詢性培訓的并不多。

成功實施咨詢性培訓至少需要三個階段。

第一階段：培訓前訪談。訪談的目的有三個：了解企業客戶的真正需求和希望解決的問題、為培訓師進行內部公關、尋找客戶身邊的案例。培訓助理按照設計好的表格和問卷與參加培訓的員工進行40分鐘左右的交流，整理出培訓學員的建議和需求，并及時反饋給培訓講師作為課程調整的依據和談論的話題。

第二階段：實施培訓。在培訓中，一定要用客戶自身的案例來分析和討論，案例討論不一定要得出結論，一定要深入，一定要讓培訓的學員“知、道、悟”。從目的上說，咨詢性培訓，首先要學員“知”，而后要“道”，能說出來，身體力行地實踐，更要在工作中“悟”。（在我國古漢文中’知道’是兩個字，首先是’知’，然后才是’道’）

美國管理學之父彼得• 德魯克說過：“管理的本質不在于知，而在于行”。在當今市場經濟環境下，國內的企業實施培訓，不僅要讓學員“知”，更重要的是“知行合一”。

最后，課堂培訓結束后，還要就培訓內容在工作中如何實施給出指導意見，協助企業制作操作規范或者管理制度，只有這樣才能做到真正的“知行合一”。

簡單舉一例說明：

某商業銀行在分析客戶投訴過程中發現，客戶對服務的不滿意主要來自于前臺服務人員的服務不規范，沒能很好地應對客戶的問答。就前臺服務人員而言，大都是從國有銀行招聘過來，服務意識和服務規范亟待提高；并且，這家商業銀行成立的時間比較短，沒有形成自己的企業文化。

在這種情況下，客戶找到我們，希望通過培訓，提高員工的服務意識和質量，達到顧客滿意。

正式培訓之前，我們進行大量的訪談，隨后設計了三個培訓課題：服務意識、柜外素質修煉和形體訓練。培訓過程中，將日常工作中遇到的問題作為案例來談論，讓員工全身心參與；在培訓結束，我們為該銀行制作了60多頁圖文并茂的《前臺人員服務規范手冊》，將培訓內容固化到日常工作中。

實施本次培訓后，培訓各方都有很大收益：

- 組織受益： 得到“前臺人員服務規范”手冊，統一和規范了員工的行為，為企業文化建設奠定了基礎

- 管理層受益：節省了傳、幫、帶的時間，明確了考核員工的標準和尺度，建立了行為規范的平臺

- 員工受益：接受了6次高水準的專業培訓，領悟了柜外素質的實質，初步達到“知、道、悟”的目標。

評價性培訓：量身訂做

最偉大的教育家孔子，早在二千年就提出“因材施教”，評價性培訓正是這一思想的體現。評價行培訓就是綜合運用人才素質測評和工作分析的結果，將崗位任職資格與當前任職者的實際相比較，找出差距，并設計有針對性培訓計劃，循序漸進地開展培訓。評價性培訓常常應用于員工的職業生涯規劃或企業第二梯隊干部選拔。

某實業公司依靠房地產完成了原始積累，隨后又涉足醫藥、媒體、金融等行業。在公司的經營轉型和快速擴張中，人才培養沒能與企業發展同步，甚至出現斷層現象，第二梯隊的選拔和培養迫在眉睫，企業希望通過培訓解決這一問題。

在與企業管理層充分溝通和交流后，我們提出了三步走的建議：

首先，我們對企業現有中層職位的說明書重新修訂。針對“任職資格”部分，提出了“應知、應會和晉階”三個方面，并細化為30項應知、40項應會和25項晉階要求。

接著，我們利用人才素質測評技術對現有中層干部進行測評。隨后將測評結果與目標要求進行比較，畫出曲線對照圖，找出差距；結合企業干部培養計劃，我們提出了領導力、管理、素質等12個培訓課題。

最后，我們著手培訓。由于前期需求分析準確，培訓針對性非常強，滿足了企業發展的要求和員工自身的期望，解決了企業的問題。

評價性培訓是建立在對崗位要求和個人特點的基礎上“因材施教”，是學習型組織的雛形，企業可以深入發展建立自己的“發展中心”。

綜上所述，企業組織和實施培訓必須確定指導思想和明確的培訓目標，并采用正確的培訓模式，才能真正使培訓成為錘煉企業核心競爭力的最佳手段。