在最新的《財富》雜志公布的2005年世界500強企業中，排名前100位中竟然有11家零售連鎖企業赫然在榜。這其中便有我們再也熟悉不過的美國沃爾瑪（排名第1位）、法國家樂福（排名22位）和德國麥德龍（排名42位）三大零售巨人。究竟是什么原因造就了這些零售帝國的持續輝煌？追尋這些零售帝國巨人成長的腳印，我們也許可以發現并總結出令它們成功的許多奧妙和秘訣，例如沃爾瑪始終如一的“天天平價”策略，家樂福嚴格的內部管理制度，麥德龍對會員管理的嚴謹與科學等等。但是你是否發現，盡管它們來自不同國家，具有不同的文化底蘊，但它們不僅重視對員工的培訓投資，而且深諳培訓之道。


　　沃爾瑪：培訓讓員工都知道我們很重視他們


　　沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓“農村包圍城市”的發展戰略使他成功打敗了諸多零售巨頭，例如普格斯、凱瑪特等等，并逐步確立了在美國乃至全球零售業的霸主地位。人怕出名豬怕壯。山姆?沃爾頓深知，以前沃爾瑪面對的敵人主要是競爭對手，而今后，已成為眾矢之的的沃爾瑪不僅要面對來自全球競爭對手的群攻，更要面對自我發展的挑戰。如何才能保證不被自己打敗？山姆?沃爾頓在長期實踐與探索中找到了答案——通過培訓保持人才基因常青。


　　人才是零售企業的根本。因為零售業的競爭，歸根到底是人才的競爭。山姆?沃爾頓在不斷的探索過程中，領悟到人才對于企業成功的重要性，而對于員工的后續教育與終身培訓，則是提高員工素質，確保企業人才基因常青的重要保證。


　　在培訓內容上，沃爾瑪采取的是全面培訓。入職培訓、技術培訓、崗位培訓、海外培訓等都是員工的必要培訓內容，而且所有管理人員還會接受領導藝術培訓。為了讓員工的知識與技能不斷更新，公司提供了內容豐富的培訓課程，給他們實現自我價值的機會。


　　在培訓方式上，沃爾瑪采用的是經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公司管理人員“跳到框外思考”。在培訓課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學員自己搞點小表演，讓他們在培訓中展現真實的行為，協助參與者分析，通過在活動中的行為，進行輔導，這種既有趣又有效的方法獲得了不俗的成績。


　　在培訓創新上，沃爾瑪開創了交叉培訓方案。所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，實現達到這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業技能。從而使這位員工在整個賣場的其他系統，其他角落都能夠提供同事或者顧客希望你給予的幫助，促使你能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了你的同事或者顧客浪費了寶貴的時間，提高工作效率和緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕松愉快地度過購物時間。實踐證明，交叉培訓不僅有助于員工掌握新的職業技能提高了終身就業能力，以及可以消除以往只從事一種完全沒有創新和變革的職務的一種不利心理因素；而且還有利于不同部門的員工從不同角度考慮到其他部門的實際情況，減少了公司的內耗，必要時還可以抽調到其它賣場中及時增援，排憂解難。


　　在員工培訓計劃上，沃爾瑪實行員工培訓與發展計劃，讓員工更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰。沃爾瑪公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個長期的計劃，在工作態度及辦事能力上有突出表現的員工，會被挑選去參加橫向培訓。例如，收銀員會有機會參加收銀主管的培訓。為了讓具有領導潛力的員工有機會加入沃爾瑪，公司領導崗位還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工還會被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。


　　在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志一語道破了天機：“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60 %的人是從小時工做起的”，這是培訓力量的最好佐證。


　　面對《福布斯》記者的采訪，山姆?沃爾頓道出了公司為何注重培訓的緣由，“我們想讓員工知道：我們很重視公司的員工，對我們來說，他們非常重要，因為事實確實如此。”


　　家樂福：培訓造就“家樂福造”人才


　　目前，在打進中國市場的大型零售連鎖品牌中，家樂福雖然在全球排名上僅次于沃爾瑪，但在中國市場上的銷售額卻遠遠超過了沃爾瑪，也更為國內消費者認同和熟悉。以等級森嚴和嚴格管理著稱的家樂福，在培訓方面也是極力打造“家樂福造”人才。


　　首先，注重對員工經營理念的培訓。貝爾納領導下的家樂福，主張“一次性購足、超低售價、貨品新鮮、自動選購、免費停車”的經營理念。該理念顯然都是為顧客的利益而制定的。為了使經營理念更好地融入日常經營當中，家樂福每開一家新店，對招聘的新員工都要進行專門的經營理念培訓，為了強化理念的執行力，公司還經常通過考核來驗證員工對經營理念的理解、運用程度。


　　其次，同沃爾瑪相比，家樂福更加重視在職培訓。家樂福的員工培訓通常是采用小范圍的方式，每次培訓都是一個到兩個人，最多也就是八到十個人。在采用授課形式培訓完后，一般會馬上到現場進行現場操作演示。例如驗貨，現場講解商品分類，各類商品的品質標準，怎樣驗貨，驗貨程序如何；商品陳列則講解不同的商品擺放的排面，如何陳列才能充分體現出商品的優點及品質，突出商品的量感及視覺效果等等。所有的培訓項目都是逐個地進行。


　　再次，在培訓人員設置上，家樂福一般會在某個地區（如中國）依據職位層級和崗位，專門設立各層級個崗位的培訓主管，全面負責該地區的培訓工作。例如，店長培訓主管只負責各連鎖店的店長崗前培訓、領導力培訓等。促銷培訓主管專門負責各店促銷人員的促銷技巧、禮貌用語等方面的培訓。


　　最后，在管理人員培訓上獨具特色。家樂福結合自身全球40多年的管理經驗與培訓經驗，制定了etp（executivetrainingprogram）項目。etp的含義是高級管理人才培訓項目。etp項目由etp培訓部專門負責，每年從報名者擇優選擇富有潛力的優秀員工進行集中培訓。被培訓員工需要手腦并用，一半時間學習，一半時間實際操作。一旦通過18周“基本零售業知識”、“專業化培訓”、“店長培訓”3個階段的嚴格培訓和測驗，他們就可以直接走向中高層管理崗位，其收入水平也可以進入金領階層。etp項目的好處在于家樂福可以借此培養適合公司自身發展需要的對口型人才，而不用擔心遭人“挖角”致使“雞飛蛋打”。


　　“家樂福的過人之處，是將自己培養的人才打上了‘家樂福造’”。一家本土大型零售企業負責人感嘆，“國外巨頭零售企業有先進的管理文化和經驗，讓我們十分羨慕，卻又十分無奈，辛辛苦苦把人挖過來了，本來很優秀的人變得不太靈光，因為我們無法給他們提供相配套的完整舞臺。”


　　麥德龍：將培訓國際化進行到底


　　以倉儲式賣場和會員制經營為特色的德國麥德龍（metro）一直十分推崇現購自運品牌的國際化運營，為了配合運營的國際化，麥德龍也始終如一地堅持培訓國際化。多年來，麥德龍一直通過設立地區性的培訓機構，組織專門的培訓主管和講師，專門負責各地區的員工培訓事務，使麥德龍的成功經驗得以在全球分支機構中被廣泛應用。


　　2004年11月1日，麥德龍在中國上海投資建設的“麥德龍中國培訓學院”宣告正式啟用。在麥德龍中國培訓學院揭幕儀式上，麥德龍集團主席柯博涵博士介紹說，公司投巨資成立該學院的目的是為強化公司的企業文化并增強麥德龍現購自運品牌的一致性，為其全球的現購自運業務提供培訓服務。這個設在上海的培訓學院將與其他三個分別設在法國羅約蒙、德國杜塞爾多夫以及俄羅斯莫斯科的培訓學院一起，共同承擔起麥德龍自運國際公司的全球培訓任務。


　　麥德龍中國培訓學院的課程分基礎技能、專業強化和深造發展三個大類，主要為采購經理、商場經理、樓層經理、部門主管及客戶咨詢等人員提供豐富的理論與實踐相結合的培訓模塊。今后，隨著麥德龍在亞太地區全的全面擴張，麥德龍中國培訓學院的培訓覆蓋范圍將逐步延伸至日本、印度、越南等其他亞太國家。


　　另外，作為一種新的嘗試，麥德龍中國培訓學院設立了麥德龍全球第一家“培訓廚房”，它將發揮其橋梁紐帶的作用，并將通過豐富多彩的培訓形式把專業客戶、麥德龍員工及供應商緊密地結合在一起。“麥德龍培訓廚房”，聽起來似乎有點不可思議。為什么要成立這樣一個培訓廚房？在麥德龍看來，培訓廚房對內的作用是通過對員工專業知識培訓來提升對專業顧客的服務質量；對外則可建立一個與外界餐飲專業人士互相交流，互相學習的平臺，可以提高麥德龍的知名度及影響力。


　　榜樣的力量是無窮的。三位跨國零售巨人沃爾瑪、家樂福和麥德龍在培訓方面為無數中國零售企業樹立了一個個很好的標桿，在感受培訓帶給它們員工活力與智慧的同時，我們中國的零售業者，是不是也該從中學習到點什么呢？