2. 為合適的崗位配備合適的人才是員工激勵的最佳出發(fā)點。對于這些一線基礎崗位來說，那些能夠踏踏實實、兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨地做好本職工作，沒有太多不切實際的虛妄幻想的員工才是你為這些崗位配置人員時的首選員工。

　　3. 事實上，要解決好員工的激勵問題，需要我們考慮清楚兩個問題：一個問題是對于絕大多數一線基礎崗位員工來說，他們最需要的是什么？另一個問題是對于一線基礎崗位中的極少數的優(yōu)秀員工來說，他們還需要什么？

　　4. 事實上，對于大多數一線基礎崗位的員工來說，要想調動他們的工作積極性，需要首先滿足他們的兩個最基本、最核心的需求：一個是職業(yè)的安全感；一個是團隊歸屬感。這兩者是調動他們積極性必須具備的前提條件。

　　5. 如前所述，由于這些崗位都是供大于求，并且對專業(yè)的知識、技能要求比較低或者是很容易經過簡單訓練就能夠掌握，因此，職業(yè)安全感對于這些崗位的員工來說只管重要。而影響這種安全感的因素包括：職業(yè)是否有保障？企業(yè)會不會隨意地解除員工的合同？企業(yè)自身的穩(wěn)定性如何？企業(yè)是否提供正常的工資增長機制（至少讓員工的收入跑得贏CPI）？等等。

　　6. 當然，僅有安全感是不夠的，它只是一個讓這些員工安心工作必要條件。要讓員工工作有積極性，還需要建立員工的企業(yè)/團隊（至少是團隊）的歸屬感。大家在這個團隊中工作能夠感受到彼此的尊重、感受到工作的快樂和美好、能夠得到領導和同事的認可（要是有恰如其分的贊美就更好了）等等。古人說，“士為知己者死 ”。出于整個企業(yè)薪酬體系平衡的考慮，你不可能給這些崗位定很高的薪酬，但是，你可以給他們認可、快樂、歸屬感和上進心。有了這些，就會有積極性、就會有團隊業(yè)績。越是物質激勵不到的地方，就越顯示出文化激勵的重要性。

　　7. 當然，有人會問：這些崗位的員工就不需要職業(yè)成長？我的回答是：如果你確實是在按照我的第二點建議來為這些崗位合理配置員工的話，這些崗位的員工的確不需要提供更多的成長空間。這是由企業(yè)職位序列有限的局限性和這些崗位工作的性質特點決定的（別忘了，這些崗位本身就是供大于求的崗位；它需要的是踏實做事的員工）。

　　8. 當然，我們也不排除例外。什么例外？就是在這些一線基礎崗位的任職者中，的確存在非常優(yōu)秀的、有強烈上進心和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。這些人除了需要職業(yè)安全感、團隊歸屬感之外，還需要工作成就感。他們需要發(fā)展空間。對這些員工怎么辦？我的建議是：如果你一旦發(fā)現(xiàn)的確有這樣的員工，那就一定不要輕易讓他流失。人才難得！要考慮給他進入其它職位序列的可能。必要的時候，甚至可以考慮“因人設崗”。當然，我也相信，這樣的崗位任職者中，出現(xiàn)這樣優(yōu)秀的員工也一定是極少數！

　　9. 另外的思考：事實上，解決這種一線基礎職位職業(yè)成長空間還有一個辦法，就是“業(yè)務外包”。在專業(yè)的公司中，這些員工能夠有更多的就業(yè)保障和職業(yè)成長空間。比如說，你自己公司的車隊司機，可能最多的成長空間就是個“司機班班長”。但是，在專業(yè)的車輛外包公司，他們可能擁有成百上千輛的車輛和相應的司機，他就可能在他的公司里做到司機班班長、車隊隊長，直到總經理這樣的崗位。

     如果人事部門像這樣好好處理三無崗位的員工。你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的氣氛氛圍會好很多。而且這種三無崗位很多時候是在調劑著企業(yè)的運作。企業(yè)運作好了企業(yè)的氛圍好了。公司企業(yè)是效率就會更高，你覺得呢？