光在提高員工薪酬并不能獲得足夠的工作動力
2011-12-13 本站原創(chuàng)
為什么HR知道加薪不是提高工作效率的最有效的辦法之一？雖然你的員工或者對于工作效益不夠好的問題總是歸于職位給的薪水不夠高，可事實證明薪水也就那樣。更高的薪水就像一個更大的房子綜合癥：搬進一個更大的房子，最初會感到很寬敞，但過一段時間，人們對大房子也會習以為常。
如果工資更高，員工們的表現(xiàn)也不會自動地呈現(xiàn)出更高的層次，因為義務、奉獻精神和動機并不是建立在薪水的基礎上的。不管薪水有多高，如果你對員工不好，他們不會在乎他們的工作或是你的生意。
以下是員工們不在乎的八個原因：
1. 沒有自由。最佳的做法當然很重要，但不是每一項工作都值得采用最佳做法或微管理方式。自主會培養(yǎng)參與度和滿足感，自主也會培養(yǎng)創(chuàng)新。即使是制造行業(yè)或者是重度加工型的崗位都有采取不同的方法或途經的空間。決定哪一個過程值得去努力。否則，讓員工有一些自由，按照他們自己認為最好的方式去工作。
2. 沒有目標。目標很有趣。（我從來沒見過一人沒有一點競爭力。）目標創(chuàng)造了一種目標感并為工作任務即使是重復性的工作賦予了意義。沒有一個要實現(xiàn)的目標，工作就只是工作。
3. 沒有使命感。我們都愿意成為某一件大事的一部分。我們都努力對得起諸如“最好”、“最大”、“最快”或者“質量最高”這樣的詞匯，提供了一種目標感。讓員工知道你想讓公司達到什么目標；如果他們不知道你的夢想是什么，他們怎們能關心你的夢想呢？
4. 沒有明確的預期。每一項工作都應該包括決策，同時每一項工作都應該有關于如可處理情況的基本預期。今天因為退款而批評一位員工，甚至是因為上周的標準流程退款而批評員工，那么你已經失去這位員工了。（當我不知道把工作做好意味著什么時，我怎么能做好一項工作呢？）當標準變化時，一定要先和大家溝通這些變化，然后和他們一起努力。如果你不這樣做，解釋為什么這個特殊情況不同。
5. 沒有輸入。每個人都想聰明點。我如何顯示我聰明呢？通過提建議和想法。（否則不管我工作多么努力，我只是感覺我像是一個機器人。）否認我提出建議的機會，或者不經考慮地駁回我的建議，我只是一個機器人，而機器人不會關心。讓員工可以輕松地提出想法，當一個想法沒有什么價值的時候，要花時間解釋原因。你不能實現(xiàn)每一個想法，但是你可以讓員工每次提出一個建議時都感覺很好。
6. 沒有聯(lián)系。公司提供薪水，但是員工是在為人工作。一句友善的話，一個簡短的家庭問題討論，簡單地檢查他們是否需要什么東西……人與人之間交流的時刻比會議或正式的評估更重要。員工們希望作為人被看待而不是數(shù)字。數(shù)字不會關心，人才會關系，尤其是你先關心他們的時候。
7. 不一致性。大多數(shù)員工可以應付一個苛刻，快言快語的老板，前提是這個老板要平等地對待每一位員工。（把這看作是文斯•隆巴迪效應）。事實上，有必要以不同的方式對待員工，但是所有員工必須得到平等的對待。類似的成就應該得到類似的贊揚和獎勵。類似的冒犯行為應該得到類似的懲戒。保持一致性的關鍵就是溝通；員工們越是懂得為何做出這樣的決定，就會越少猜測偏袒或不公平的待遇。
8. 沒有未來。每一項工作都應該有通向更好的東西的潛力，不管是在公司內部還是外部。大學的時候我在一家制造工廠自己賺錢。在這個公司我沒有未來，因為大家都知道我只能呆到畢業(yè)。一天我的老板對我說：“我給你展示一下我們是如何建立工作安排調度的”。我很奇怪地看著他問，為什么給我展示而不是其他人呢？他回答說：“某一天在某地你會負責生產。現(xiàn)在你可以開始學習”�；ㄐ⿻r間去培養(yǎng)員工去做他們想填補的職位，即使這些職位不在你的公司內部也要這樣做。他們會關心你的公司，因為他們知道你關心他們。
所以說如果你是一個HR 你并不能光用薪酬這一動力來讓員工獲得更多的工作動力。而應該選擇從員工的未來員工的心理員工的前途來提高員工對于如何在企業(yè)中獲得更好的職位或者更好的養(yǎng)老待遇更穩(wěn)定的生活，更長的休息假期等。只有通過抓住員工的心才能獲得更好的工作效益而不是抓住員工的錢包。雖然員工也會非常關心薪酬這個問題，但是錢有的時候確實解決不了所有問題。
如果工資更高，員工們的表現(xiàn)也不會自動地呈現(xiàn)出更高的層次，因為義務、奉獻精神和動機并不是建立在薪水的基礎上的。不管薪水有多高，如果你對員工不好，他們不會在乎他們的工作或是你的生意。
以下是員工們不在乎的八個原因：
1. 沒有自由。最佳的做法當然很重要，但不是每一項工作都值得采用最佳做法或微管理方式。自主會培養(yǎng)參與度和滿足感，自主也會培養(yǎng)創(chuàng)新。即使是制造行業(yè)或者是重度加工型的崗位都有采取不同的方法或途經的空間。決定哪一個過程值得去努力。否則，讓員工有一些自由，按照他們自己認為最好的方式去工作。
2. 沒有目標。目標很有趣。（我從來沒見過一人沒有一點競爭力。）目標創(chuàng)造了一種目標感并為工作任務即使是重復性的工作賦予了意義。沒有一個要實現(xiàn)的目標，工作就只是工作。
3. 沒有使命感。我們都愿意成為某一件大事的一部分。我們都努力對得起諸如“最好”、“最大”、“最快”或者“質量最高”這樣的詞匯，提供了一種目標感。讓員工知道你想讓公司達到什么目標；如果他們不知道你的夢想是什么，他們怎們能關心你的夢想呢？
4. 沒有明確的預期。每一項工作都應該包括決策，同時每一項工作都應該有關于如可處理情況的基本預期。今天因為退款而批評一位員工，甚至是因為上周的標準流程退款而批評員工，那么你已經失去這位員工了。（當我不知道把工作做好意味著什么時，我怎么能做好一項工作呢？）當標準變化時，一定要先和大家溝通這些變化，然后和他們一起努力。如果你不這樣做，解釋為什么這個特殊情況不同。
5. 沒有輸入。每個人都想聰明點。我如何顯示我聰明呢？通過提建議和想法。（否則不管我工作多么努力，我只是感覺我像是一個機器人。）否認我提出建議的機會，或者不經考慮地駁回我的建議，我只是一個機器人，而機器人不會關心。讓員工可以輕松地提出想法，當一個想法沒有什么價值的時候，要花時間解釋原因。你不能實現(xiàn)每一個想法，但是你可以讓員工每次提出一個建議時都感覺很好。
6. 沒有聯(lián)系。公司提供薪水，但是員工是在為人工作。一句友善的話，一個簡短的家庭問題討論，簡單地檢查他們是否需要什么東西……人與人之間交流的時刻比會議或正式的評估更重要。員工們希望作為人被看待而不是數(shù)字。數(shù)字不會關心，人才會關系，尤其是你先關心他們的時候。
7. 不一致性。大多數(shù)員工可以應付一個苛刻，快言快語的老板，前提是這個老板要平等地對待每一位員工。（把這看作是文斯•隆巴迪效應）。事實上，有必要以不同的方式對待員工，但是所有員工必須得到平等的對待。類似的成就應該得到類似的贊揚和獎勵。類似的冒犯行為應該得到類似的懲戒。保持一致性的關鍵就是溝通；員工們越是懂得為何做出這樣的決定，就會越少猜測偏袒或不公平的待遇。
8. 沒有未來。每一項工作都應該有通向更好的東西的潛力，不管是在公司內部還是外部。大學的時候我在一家制造工廠自己賺錢。在這個公司我沒有未來，因為大家都知道我只能呆到畢業(yè)。一天我的老板對我說：“我給你展示一下我們是如何建立工作安排調度的”。我很奇怪地看著他問，為什么給我展示而不是其他人呢？他回答說：“某一天在某地你會負責生產。現(xiàn)在你可以開始學習”�；ㄐ⿻r間去培養(yǎng)員工去做他們想填補的職位，即使這些職位不在你的公司內部也要這樣做。他們會關心你的公司，因為他們知道你關心他們。
所以說如果你是一個HR 你并不能光用薪酬這一動力來讓員工獲得更多的工作動力。而應該選擇從員工的未來員工的心理員工的前途來提高員工對于如何在企業(yè)中獲得更好的職位或者更好的養(yǎng)老待遇更穩(wěn)定的生活，更長的休息假期等。只有通過抓住員工的心才能獲得更好的工作效益而不是抓住員工的錢包。雖然員工也會非常關心薪酬這個問題，但是錢有的時候確實解決不了所有問題。
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