2011年，安利的員工離職率大約在16%，“低于行業平均的離職率(21%)”。相比于安利，德勤的基層人員流動則更為普遍。在王文佶看來，所有行業的員工主動流失率都在走高，人才市場正呈現兩大趨勢：其一是員工流動太快，企業無法進行文化傳承，因此控制不斷提高的流失率是德勤人才管理的重中之重；其二是員工在一家公司停留的時間越來越短，因此公司在前端吸引人才后，后面一定要做保留。

       “過去，員工平均三年會換一家單位，但現在可能做上兩年就換了。四大所處的行業又特別年輕，每年從校園招2000人，如果做不到三年就走，對公司而言是很大的浪費。”王文佶稱，畢竟，員工往往要到第二年才能真正發揮作用，如果他剛有所作為時就要離開，無疑會造成企業不小的損失。

      “過去，我們提的更多的是專業人員的保留，而當前的形勢下，一些公司已經開始做藍領工人的保留了。”

守住關鍵人才

        除了基層員工，關鍵人才依然是大家爭奪的焦點。幾乎所有的HR都承認，2011年的挖角情況相當嚴重。“你的雇主品牌越有名，就越可能被人挖角”，張玉珠稱，“很多公司指明了就是要挖寶潔、安利或聯合利華的人，這是知名企業比較矛盾的地方”。

         在她看來，員工離職時固然需要挽留，但更重要的是，公司需要建立一套人才培養的機制。換言之，安利會時時考慮重要管理崗位的接班人計劃，一旦關鍵人才跳槽，公司便不至于手足無措。

       “通常，主管認為哪些員工是有潛力的，會提名給我們，我們再把各個省的高潛質員工(大約二三十人)集中到總部做一個培訓，”張玉珠說道，“通過培訓，我們會甄選出五分之一的人才，將他們定位為重點培養的員工，未來一年內會給予他們更大的空間和相應的崗位。”

        除了安利外，同樣希望靠公司內部提拔人才的還有巴斯夫。用巴斯夫大中華區管理董事會董事長關志華的話說，“我們不希望像獵人那樣展開人才挖掘戰略，好的機會一定先給公司內部的人。”在人才培養和晉升方面，巴斯夫則鼓勵員工在旗下幾十家合資或獨資工廠內自由流動，而不必非得離開公司才有提拔的機會。

      即便企業將人才儲備計劃做得十分完美，薪酬依舊是個繞不開的話題。在離職率水漲船高的當下，HR們需要思考的是，如何平衡不斷上漲的人力成本和經濟蕭條帶來的業績壓力？

       許文宗指出，企業首先要對自身有個清楚的認知。“無論是業務發展還是人才隊伍建設，管理者首先要弄清楚什么是我想要的，什么是我能夠承受的。接下來，他才能思考應該給出怎樣的應對方案”。

       許文宗建議，在資源有限的情況下，管理者需要用有限的資源滿足最大的需求，這就需要進行差異化的資源配置。“以基金公司為例，同一個級別的基金經理，在年末拿的獎金很可能相差六七倍，這就是典型的績效管理和資源傾斜的例子。”他表示，在此基礎上，企業需要從“整體薪酬”的角度開發出更多的軟性手段，比如人才發展機制、企業文化等，來更好地保留員工。