我們經常發現不少企業在產品、銷售、營銷上很努力、相對進步也較大，銷量在增長，市場份額在增長，但是利潤變化卻不大，甚至越來越稀薄，越賣越虧，“風風火火好幾年，就是口袋沒有錢”。
    大多數企業都把問題的核心歸結于資源缺乏、產品創新不足、品牌不強、管理不善、銷售隊伍素質差等。然而，這都只是表象和導火索，因為強勢品牌建立、產品創新、精細化管理、團隊建設之類的課題不是一朝一夕能做到的，而且這都只是企業盈利的手段，并不是終極目標——企業的終極目標是盈利及可持續盈利，其它的都是途徑和手段。忽略企業的盈利（現金流和利潤）才是根本原因。所以，盡管我們做了很多營銷與銷售的創新，但由于在盈利模式上的同化（絕大多數企業不外乎采用“規模盈利模式”“產品盈利模式”兩種），這些創新也都殊途同歸。而創新所帶來的優勢都只是暫時的——原來的同質化問題解決了，新的同質化問題甚至更復雜的同質化問題隨之又產生了。絕大多數企業決策的起點和資源沒有與“如何實現盈利”、“如何提高盈利”及“如何持續盈利”緊緊結合。沒有盈利，就無法生存和發展。這樣的農藥企業不是很少（特別是一些大中型企業，相反，一些小企業盈利目標非常明確，這也是農化行業小企業尚有一席之地的根本原因），而是隨處可見，越來越多。 
    產品是基礎，服務是手段，品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本。在中國農藥行業中我們不難發現，那些不斷推出產品、依靠促銷產生“偽規模”銷量的企業越做越難，甚至越賣越虧。而國外企業非常重視現金流和利潤實現方式，企業產品結構、組織架構通常是簡單的，而且盈利能力非常強！盈利模式研究和關注的是企業的利潤來源、生成過程及產出形式。歸根到底就是找出企業從哪里賺錢，如何賺錢。盈利模式不同于銷售模式和營銷模式，其最根本的區別在于：銷售關注的是如何賣貨營銷關注的是滿足需求，而盈利關注的是如何賺錢。因此，圍繞“盈利”這個目標而展開思維模式，才能避免方向性的失誤。
    聚焦采購，尋找盈利途徑。
    傳統意義上來講，采購主要被看作一項輔助功能，它在企業架構中沒有什么地位，其傳統職能和使命是用盡可能低的成本獲得高質量的產品和服務。實際上，對于一般的農藥企業而言，采購成本可以占到企業年收入的50%到70%。即使是在此成本基礎上的細微減少，都會對企業產生重大影響。Aberdeen Group的一項調研結果顯示，采購成本減少一美元所帶來的效應相當于銷售額提高五美元所具有的效應。因此，聚焦采購注意到原材料及其他物資的采購中所隱藏的價值與成本節約空間，挖掘采購對企業盈利帶來回報的潛力具有極大的戰略意義。
    聚焦渠道，提升盈利能力。
    通常情況下銷售人員都把重點放在那些銷售額最高的大客戶身上，很少關注盈利。傳統觀念中的銷售人員受“賣貨＝賺錢”的影響太深，少有銷售人員分析客戶的盈利指數。
    分析客戶的盈利指數，首先需要了解與客戶的合作過程中所產生的成本。農藥企業渠道交易成本大致可以分為如下幾項：聯系業務、運輸成本、促銷活動、政策支持、推廣支持、人員支持、協調費用、藥害費用、退貨費用、退貨折舊等。通過綜合分析，我們可以發現哪些客戶盈利指數高；哪些客戶具有盈利潛力；哪些客戶盈利指數可以改進和提升。
    客戶盈利指數的提升可以從客戶最重視的方面入手，因為客戶重視的部分恰恰是成本增加的部分。技術支持、產品質量、包裝外觀、交貨時間、政策傾斜、推廣服務、價格優勢、人員素質、特殊要求等發生細微的改變都會帶來成本的增加或減少。
    聚焦渠道，對客戶盈利分析的真正價值取決于如何利用這些資料和數據。通常情況下，在企業的渠道中，很小一部分客戶在為企業帶來利潤。大部分客戶特別是大客戶很有可能在消耗公司利潤。所以，一方面企業要努力讓低盈利的客戶向高盈利的客戶轉變，引導他們銷售利潤較高的產品，增加銷售額，減少額外成本。每一個細節都需要制定好相對的策略，因為哪怕是稍微的改變，都會大幅度增加利潤。另一方面關注大客戶利潤率的提升，絕大多數的企業大客戶盈利是相對較差的，大客戶往往都會認為他們的銷售額大，理應得到特殊的照顧，比如：價格、包裝、政策、促銷、推廣、人員、賒欠、返利等甚至一些特殊的要求。滿足這些要求的花費會減少公司的利潤，如何在大客戶身上提升盈利能力對企業的盈利至關重要。同時，企業需要關注潛力盈利客戶，有些客戶短期不能為企業帶來大量利潤，但隨著時間的推移，他們有可能成為企業最有潛力的客戶。聚焦渠道，對客戶進行精確管理最終的目標就是發現正在為企業賺錢的客戶和未來為企業賺錢的客戶。企業需要做的是為正在為企業賺錢的客戶提供完善的服務和支持，讓他們能為企業持續賺錢。對未來為企業賺錢的客戶，對他們實施政策傾斜，果斷投入資源和服務。這樣，企業有限的費用就能正確投入于能夠產生最大回報的地方。 
    聚焦產品，加大盈利空間。
    完善而健全的產品結構如同為企業種下了一顆搖錢樹，用之不竭。如何將企業有限的資源有效分配到合理的產品結構中去，并獲得盈利，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
    農藥企業的產品開發策略不外乎以下幾種：跟進模仿、標靶專注、細分需求、產品群組。然而絕大多數企業都采取跟進模仿策略，A企業跟B企業，B企業跟C企業，由于忽視對企業的自身條件和實力的分析，大多數企業開發了不少問題產品，甚至成了“畫虎不成反類犬”的瘦狗產品。
    如何合理配置企業的產品結構？首先企業需要搞明白三個問題：我在哪里?我要去哪里?我如何到達那里? 古語曰：人，貴有自知之明。對企業而言，要想找到一條適合自己的發展之路，就首先要清楚自己現在在哪里。這包括：企業現處于行業的什么位置？企業現在的狀況是怎樣的？企業現在擁有哪些資源？企業的競爭優勢有哪些？企業現在存在的問題是什么？回答清楚這些問題，企業才會對現實有一個清晰的概念，才會對產品的構建有了現實的基礎。
    對企業有了清晰的認識后，企業應當對產品結構進行全面梳理，通過波士頓矩陣的應用法則我們可以得出四種不同的企業產品結構，即：1.月牙環型，企業產品的分布在波士頓矩陣中顯示月牙環形，這是成功企業的象征，盈利大的產品較多，明星產品也不少，問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少。2.黑煤球型，企業產品在第三象限內一個都沒有，或者很少。分布在波士頓矩陣中顯示大黑球形，企業沒有任何盈利大的產品。3.東南角型，波士頓矩陣中企業產品的分布集中在東南角，這是經營不成功企業的表現，說明瘦狗類產品數量大，企業產品結構衰退。4.西北吉型，波士頓矩陣中企業產品的分布集中在西北方向，表明企業的產品結構中明星產品多，有發展潛力。企業通過四象限法的分析，掌握產品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。 
    產品力的提升是企業整體能力提升的一種結果，企業的產品構建是一個持續的系統工程。農藥企業只有將一個又一個優秀產品連續不斷地呈現在老百姓面前，并取得老百姓認可，企業才有盈利的源泉。因此，慎重推出每一個產品，每一個規格，努力做好每一個產品，是一個成熟農藥企業必須堅守的信念。
    聚焦制度，打造盈利團隊。
    眾多企業都將銷售做為企業各項工作的龍頭，企業盈利的重任大多是企業的營銷團隊一肩挑，企業的制度主要針對營銷團隊進行設計。筆者所指的聚焦制度，不僅是指針對營銷部門制定的營銷“基本法”，也即“子法”，還包括企業的各種相對于其他崗位的管理制度這些“根本大法”即“母法”。面對惡劣的經營環境，企業的盈利不僅僅是營銷團隊的重任，同時也是企業每位員工關注的焦點。聚焦制度實現制度的完善化及考核的多樣化，將給企業帶來盈利的最大化。
    聚焦生產，把握盈利源頭。
    農藥企業盈利的源頭在哪里？毫無疑問是：生產。生產才是盈利產生的起始點，沒有產，何來銷？沒有銷，又哪里去盈利？企業只有從源頭上去把握與控制，才能真正增強抗風險的能力，才能得以長治久安，基業長青。聚焦生產，是農藥企業管理的第一步。管出盈利，簡單來說就是對生產成本進行控制，如節省原材料、能源等，這都是降低生產成本的有效辦法，但絕不是全部。要想管出更大盈利，還需要從各方面入手，如實施成本控制制度，建立與之相關的激勵與約束機制；對技術、工藝、管理、工作流程等進行創新；對人工費、辦公費、材料進價、資金占用費等相關費用進行合理控制。 
    環境和競爭裂變的大局已定，企業必須改變已經習以為常的思考，一切從盈利出發，重新設計企業的運營模式，因為依靠“小米+步槍+神槍手”的時代已經過去，“坦克+大炮+飛機”的時代也已經落后，擺在眼前的首先是盈利模式選擇的大考，企業盈利模式的重新設計變成了企業的生命線，而且刻不容緩！（劉杰  來源：中國農藥咨詢網）