薪酬制度可以說是企業(yè)管理的核心制度，因?yàn)樗�直接關(guān)系到能否招聘到優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才能否留得住、干得久，管理者是否具有持久的工作動(dòng)力與壓力，是否為公司的當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益兼顧著想等等。那么建立一個(gè)什么樣的薪酬體系，才使企業(yè)保持持久的發(fā)展活力，企業(yè)界普遍認(rèn)為其核心原則應(yīng)該是：對(duì)外具有競(jìng)爭力，對(duì)內(nèi)具有公平性。因?yàn)閷?duì)外的競(jìng)爭力是我們能夠招到優(yōu)秀員工留住優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)，而對(duì)內(nèi)的公平性則是使員工保有持久工作熱情的源泉。

筆者親歷了這樣一件事：筆者原所在的國有公司被當(dāng)?shù)匾患颐駹I企業(yè)收購。為了穩(wěn)定人心鼓舞士氣，董事會(huì)決定全面加薪，不僅每個(gè)員工有份，而且漲幅不小。可是加錢之后，公司并沒有出現(xiàn)普遍的歡呼雀躍，有的人反而情緒不安憤憤不平！為什么呢？原來是許多員工認(rèn)為本次加薪?jīng)]有凸顯公平性：同樣的崗位，有的人加得多有的人加得少；不同的崗位，次要的崗位最終拿的工資反比重要的崗位多；計(jì)件工資員工沒有加到工資心里不平衡；高級(jí)管理人員覺得加到手的錢比預(yù)期要少等等。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，員工的這種心情是可以理解的。經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人都是在約束條件下追求利益最大化的。在未加工資之前，員工認(rèn)為其自身價(jià)值就是他本身的工資；在普遍地加了工資之后，發(fā)現(xiàn)在同樣的約束條件下，原來可以拿到更多的工資。但是別人拿到了，自己卻沒有拿到同樣的數(shù)量，也就是自己的利益最大化沒有實(shí)現(xiàn),于是沮喪心情就自然而然地產(chǎn)生了。加錢反而帶來了普遍的苦惱，這是新的領(lǐng)導(dǎo)班子始料未及的事情！當(dāng)然，通過這件事情也使新的領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識(shí)到，要穩(wěn)定員工隊(duì)伍和保持員工的積極性，僅僅加錢還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須在加錢時(shí)盡量做到公平公正，否則有可能是適得其反。

那么，怎樣才能建立起內(nèi)部公平的薪酬制度呢？筆者根據(jù)自己在企業(yè)的多年實(shí)踐，提出四條途徑供大家參考：

一是管理人員的基本工資必須以崗位工資為主。崗位工資和傳統(tǒng)工資是有區(qū)別的，傳統(tǒng)工資實(shí)際上是指人的勞動(dòng)值多少錢，而崗位工資是指稱職這個(gè)崗位值多少錢。由于有了這種區(qū)分，如果有人更換了崗位，其工資的變化也就順理成章。不同的崗位，應(yīng)該有不同的工資，其一是因?yàn)椴煌�的崗位就�?dǎo)致不同的責(zé)任，不同的責(zé)任承擔(dān)不同的風(fēng)險(xiǎn)，不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該有不同的回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)愈高則回報(bào)愈高；其二是不同的崗位需要不同的投入，投入愈多，則回報(bào)愈大。比如高層管理者或者技術(shù)創(chuàng)新者如要履行職責(zé)，他必須具備更為復(fù)雜的知識(shí)結(jié)構(gòu)和更加成熟的工作經(jīng)歷，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，這些知識(shí)與閱歷都是需要投入才能獲取的，而投入必須有產(chǎn)出，高投入必須有高產(chǎn)出，所以這一類人較之普通的管理者或一線員工，薪酬應(yīng)該更高。另外，崗位變動(dòng)，工資變動(dòng)，那么拿高工資的人由于擔(dān)心崗位變動(dòng)工資降低，就會(huì)有持續(xù)不斷的工作壓力，而拿低工資的人期望著崗位變動(dòng)以增加工資就會(huì)有持續(xù)不斷的工作動(dòng)力，當(dāng)然對(duì)于絕大多數(shù)人來說是既有動(dòng)力又有壓力，這正是企業(yè)所期望的！至于其他的一些輔助性工資項(xiàng)目，則可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，甚至搞平均主義也無傷大雅。

二是對(duì)不同的人員應(yīng)該采取不同的薪酬和激勵(lì)方式。因?yàn)椴煌�的薪酬方式�?duì)不同的人有不同的激勵(lì)作用。比方說，銷售人員可以采用低工資高獎(jiǎng)金的薪酬方式，可以刺激銷售人員不斷尋找新的銷售商機(jī)，如果銷售人員采用高工資低獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬方式，則對(duì)于激發(fā)銷售人員的積極性不利。對(duì)管理人員則可以采用高工資低獎(jiǎng)金，以利招聘到優(yōu)秀人員，因?yàn)閷?duì)于一般管理人員來說，年終的獎(jiǎng)金則顯得遙遠(yuǎn)和不可靠。再者，一般管理人員年終獎(jiǎng)金的相對(duì)過高，則員工對(duì)于年終考核的項(xiàng)目會(huì)錙銖必較，而對(duì)于不便考評(píng)或無法考評(píng)的項(xiàng)目就怠于應(yīng)對(duì)，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。對(duì)于技術(shù)人員應(yīng)該鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，屬企業(yè)必不可少或者關(guān)鍵的技術(shù)人員可以以技術(shù)入股，讓技術(shù)作為股權(quán)擁有回報(bào)，這樣既可以提高技術(shù)人員待遇，穩(wěn)定技術(shù)隊(duì)伍，又可以防止技術(shù)泄密，避免競(jìng)爭對(duì)手挖角拉人。作為高層管理人員，可以鼓勵(lì)其增資入股，也可以利用期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)，這樣一來，既可以避免經(jīng)營者為了眼前的利益而放棄長遠(yuǎn)利益，更有利于管理隊(duì)伍的更新?lián)Q代。因?yàn)椋�更�?yōu)秀的人才進(jìn)入管理層可以給原管理者的期權(quán)帶來更多的收益。需要說明的是管理層享有期權(quán)和員工普遍持股是兩個(gè)概念，員工的普遍持股恰恰使“大鍋飯”變成了“二鍋飯”，管理層將會(huì)因?yàn)楣蓹?quán)的變小，更加疏于關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而斤斤計(jì)較于眼前利益。因此說，這兩者是一對(duì)矛盾，正好此消彼長，所以不能用員工的普遍持股來代替管理層的期權(quán)。

三是根據(jù)不同生產(chǎn)要素的貢獻(xiàn)確定年終獎(jiǎng)金的分配。企業(yè)一般到年底都要拿出一部分盈余來給員工作獎(jiǎng)金，但是這筆錢應(yīng)該怎樣分配，往往成了各個(gè)部門爭執(zhí)不下的話題，甚至公說公有理，婆說婆有理，結(jié)果錢分下去了，意見也多了起來。筆者認(rèn)為，企業(yè)的獎(jiǎng)金的分配，應(yīng)主要看新增利潤來自何種生產(chǎn)要素，視不同要素貢獻(xiàn)的大小再來劃定獎(jiǎng)金分配的比例。當(dāng)然，就大多數(shù)企業(yè)而言，資本的貢獻(xiàn)企業(yè)家管理經(jīng)營的貢獻(xiàn)是巨大的，但企業(yè)利潤的未分配部分就可以看作是對(duì)其貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，因而無須贅述；筆者要強(qiáng)調(diào)的是諸如勞動(dòng)、技術(shù)、管理、銷售等不屬于資本方的要素的貢獻(xiàn)比例。比方說，企業(yè)當(dāng)年新增利潤產(chǎn)生，主要是由于技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新或工藝改進(jìn)創(chuàng)造的，那么技術(shù)創(chuàng)新者理應(yīng)占到較大的獎(jiǎng)金比例；如果企業(yè)在與去年各方面情況都基本相似的情況下，由于高層管理人員的精心經(jīng)營而出現(xiàn)大幅的業(yè)績上升，那么高層經(jīng)營者就應(yīng)該享受到更高的獎(jiǎng)勵(lì)；在當(dāng)今商品過剩的年代里，銷售人員的主觀能動(dòng)性往往是商品能否銷得出去的關(guān)鍵，因此是由于銷量大幅提高而帶來的新增利潤就應(yīng)該給銷售人員留足相當(dāng)?shù)姆蓊~；如果新增利潤主要來自于在簡陋條件下的生產(chǎn)再擴(kuò)大，一線工人忍受了比平時(shí)更多的高溫高寒，那么年終獎(jiǎng)金就更多地應(yīng)該向一線工人傾斜，否則來年企業(yè)就有可能面臨招工難的窘狀。也就是說，年終獎(jiǎng)金（薪酬的一部分）的分配應(yīng)該根據(jù)不同的生產(chǎn)要素所起的作用來合理分配，這樣才能體現(xiàn)薪酬制度的公平性。

四是改革代理人的薪酬回報(bào)方式。企業(yè)做大了，僅靠老板的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須聘請(qǐng)能人志士來共同經(jīng)營管理。這就產(chǎn)生了一個(gè)多層代理的問題，即董事長委托總經(jīng)理管理，總經(jīng)理委托中層干部來管理。有了代理，就有代理成本的問題產(chǎn)生，因?yàn)椋�代理人的利益與委托人的利益并不是永遠(yuǎn)一致的，有的時(shí)候代理人可能會(huì)為了自身的利益而犧牲企業(yè)的利益，或者為了眼前的利益而犧牲長遠(yuǎn)的利益。比如，有時(shí)候花了不該花的錢，有時(shí)候會(huì)多花可以少花的錢，代理人一般都樂意這樣做，因?yàn)檫@是用委托人的錢為自己培植社會(huì)資源。由于信息不對(duì)稱，委托人無法判定這種錢究竟該不該花。反對(duì)，有可能導(dǎo)致事情辦砸，委托人的利益受損；支持，有可能花了不該花的錢，還是委托人的利益受損。有的時(shí)候，委托人與代理人對(duì)同一問題往往有不同的看法，比如，這筆錢是不是該花？該花多少？該花在哪個(gè)方面？仁者見仁，智者見智。但是，代理人顧忌委托人的權(quán)力，再加上與自己的利益并不直接相關(guān)，往往會(huì)言不由衷地放棄自己正確的觀點(diǎn)而支持委托人的觀點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)受損。為了改變管理成本居高不下的狀況，同時(shí)也是為了使代理人的薪酬與貢獻(xiàn)更加確切地掛鉤，企業(yè)可以讓代理人自己獨(dú)立經(jīng)營或管理某個(gè)部門生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品，然后再花錢從代理人手中購買該種產(chǎn)品，代理人的薪酬就體現(xiàn)在其出售產(chǎn)品利潤中。代理人因?yàn)橛辛顺杀緣毫Γ�人員會(huì)更加精干，制度會(huì)更加健全，效益肯定會(huì)顯著提高。這樣做，企業(yè)雖然增加了一些交易成本，但大大減少了代理成本，從長遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)更有利。其一，迫使代理人對(duì)其所屬部門不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，因?yàn)槊總�(gè)管理細(xì)節(jié)與代理人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，代理人會(huì)有更大更持久的動(dòng)力，管理得越精細(xì)，代理人的收益就越高；其二，企業(yè)減少了管理成本，因?yàn)椴块T產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)仍歸企業(yè)，企業(yè)可以根據(jù)管理效益的提高，逐年甚至是逐月降低購買成本，很快就能使交易成本小于代理成本。

薪酬制度對(duì)外的競(jìng)爭力問題，其實(shí)還是比較容易解決的，只有有錢和舍得花錢，一般都能找到合適的人才，但是人才來了是否留得住，是否干得久，是否具有持久的工作熱情，則取決于薪酬制度對(duì)內(nèi)的公平性！要真正做到薪酬制度對(duì)內(nèi)的絕對(duì)公平，這也是不符合實(shí)際情況的，擺在眾多企業(yè)面前的路只有不斷地對(duì)薪酬制度進(jìn)行修改與完善。

最要提醒各位企業(yè)管理者的是，加錢不是萬能的，公平也是重要的！

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