利潤、利潤率、溢價等等名詞，仔細區分有些瑣碎無趣。舉個身邊的例子，我們從批發市場倒騰蘿卜去早市販賣，如何獲利最多呢。最簡單的考慮，進價要低，最好不給錢；賣價要高，最好和人參一個價。考慮歸考慮，實際情況如何呢。
 
    先看進價，這是成本。降低成本有一個度，和批發商的交情、購買的數量都有關系。一兩個蘿卜，人品好的話商家就免費贈送了；購買三四框，和購買五六噸，價格肯定不同。批發太多，自己扛不動，請人運輸也要增加成本。
 
    再看賣價。小小一個市場，老頭老太太轉一圈也沒幾分鐘，要搞信息不對稱比較困難。蘿卜能賣出藕價就算祖上積德，要想賣出人參價，不光要給蘿卜來個全身整容，賣出去后自己也要趕緊整容，不小心被認出來就要毀容了。
 
     進價低、賣價高就能賺錢嗎，未必，還要看進了多少、賣了多少。道理確實很簡單，幾乎不值一提。但是簡單的道理，做起來往往容易被忽略。每個早市，都有幾個坐地虎。位置最好、鋪位最大，門面最闊，還有漂亮的遮陽傘，這就是行業老大啊。不像那些外來戶，破破爛爛的塑料布往地上一鋪，蘿卜就那么亂七八糟堆上去，一點賣相都沒有。坐地虎懂營銷，為了營銷還付出了不少，價格高一些天經地義。可惜這是商家自己的想法，掏錢買菜的人如何想，才是最重要的。早市上常見的情形，是外來戶都要賣完收攤了，坐地虎還坐在傘下趕蒼蠅。
 
     德魯克給出了施樂的案例，20世紀60年代，施樂占據了80%的復印機市場，是當之無愧的行業霸主。為了獲取更大利益，施樂今天在蘿卜身上雕個花，明天給蘿卜染個流行色，不停地增加各種高級功能，功能既然增加，價格當然跟著提升，企業利潤率也跟著飆升。施樂的想法也不能說錯，可惜，施樂不能聯合政府去限制和阻止競爭。結果呢，日本佳能公司看到了機會，僅僅通過簡單、便宜、易維修的復印機，就把施樂的市場份額壓縮到了15%。佳能賴以起家的復印機，主要針對低端市場，技術上并沒有什么創新。事實上，施樂被擊敗一直都不服氣。看著蘿卜身上那絢麗的色彩和美麗的圖案，施樂只能感嘆知音難覓了。
 
    按市場將會容忍的高限給產品定價，成本驅動定價與價格驅動成本核算，把明天的機會殺死在昨天的祭壇上，喂飽問題而餓死機會。綜合致命企業的五宗罪，最根本的一點，就是企業只看到自己的利益，忽略了消費者的利益，無視了競爭對手的存在。
 
     看完這些你明白了如何更好的管理你的企業了么，用人也是一樣。不能一味的壓低員工工資提高工作強度。如果你這樣做的話很快，也許你的業務骨干就會跑到競爭對手那里去。隨著中國市場的發展企業競爭也會變得越來越激烈學會適應新的市場才是企業發展的王道。