引進國際人才需要重視什么？很多時候當企業面臨發展困難或者希望獲得更大發展的時候都會選擇引進一個高級人才來提升企業的核心競爭力。但是有的時候企業往往會發現引進的人才不僅代價高昂而且往往都不能滿足與企業的預想。對于好不容易引進的人才，企業往往會發現沒有能夠造成預期的發展。而且千方百計引進的人才還會與老員工甚至與老板格格不入。親愛的HR你明白造成這種情況的原因是什么嗎？

　　誤區一：目標不明

　　我們很多企業引進了國際人才，只是因為希望引進這樣一個國際人才便引進了來，至于真正的業務需求是什么？希望通過他幫助打造什么樣的能力？這個人來了以后，具體負責哪個部門、哪些業務，還是負責主抓一些具體戰略舉措或轉型舉措的落地? 他是要對盈利負責呢？還是只主要擔任顧問角色呢 ？這些問題在人才引進時并未具體想清楚。

　　很多中國企業想引進人才，就去找一個同行業對標的國際先進企業的對應崗位（如CSO），認為拿來就能發揮作用，這是個誤區。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產生很大落差。我有一個客戶，曾經引進了一個國際人才，根據當初的崗位描述找來了一個擅長經營的人才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業務責任，大大改善其盈利能力。 結果上崗后發現他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。

　　所以說在引進國際化人才的時候，首先崗位需求一定要根據企業的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是，企業找人的時候可能都沒有想清楚，甚至可能是從網上下載了一個崗位說明書。

　　企業除了根據具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發揮的作用。企業引進國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機構化的能力，能夠把他的能力內化為組織的能力，成為企業未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現這個目的，很多企業在引進人才的時候都沒有深入思考過。

　　誤區二：孤掌難鳴

　　很多中國企業認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經有一位企業高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’ 來？”

　　這位高管對引進人才的期望值應該是有一定代表性的，期望引進的人才自動能把一攤事都管起來。但事實往往并不是這樣的。

　　首先，可能現有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專業化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業體系尚待建立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。再者，每個企業都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內部資源如何調動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發芽？所以企業一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發芽，可能就枯萎下去。

　　誤區三：重外不重內

　　很多企業認為，如果我現在沒有能力，那引進人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經理人把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內部培養需要兩手抓。如果過于強調外部引進，大多數重點崗位必須是滿足一定條件的職業經理人才可以擔任，這本身會產生多重弊病。

　　第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內部員工會認為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領導都是想著引進來的人。那我有什么發展前途呢？我的職業生涯應該怎么去規劃呢？ 第二，會造成內部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應有的支持與幫助，難以發揮作用。如果他來了，內部的人就沒有什么發展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。第三，引進一個合適的國際化人才耗時耗力，很難滿足企業發展的快速期與轉型期所需要的人才規模。

　　所以，好的人才引進重點還要考慮如何把引來的火種建立起一個有機、良性循環的機構化能力，變成企業的DNA。一旦人走了，企業還是可以不斷去打造這種能力，這才是長久之計。比較好的人才引進，是引進的這些人對內部是一種鼓勵和鞭策，并且加強彼此之間的配合。加強配合就是說，引進的人來了能夠教會我們很多東西，不論是對企業，還是個人能力的培養、成長都是非常好的。那原來的人員就會愿意向他學習、與他配合。寶馬中國區老總是在華已經呆了20多年的中國通，他把向他直接匯報的崗位很快都本土化了。“因為如果我全部用德國人，中國人會覺得他往上走沒什么前途。如果中國員工能看到往上走有前途，就會愿意更好地去學習，更好地培養自己，更好地去成長，更好的業績表現。”利用引進人才作變革精英，用他來做一個火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。

　　誤區四：拔苗助長

　　一些企業在引進外來人才時，也知道要與內部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋梁，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發揮充分的作用。

　　華潤這家很優秀的國有企業，在大量引進職業經理人方面有很多成功的經驗。它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經歷的中國人，這些人過去以后，大多適應得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業務、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經營一項業務，對整個業務的業績負責。同時，華潤對內部人員的培養也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結合實踐，進行18個月領導力培訓項目，董事長宋林親自當班主任。

　　綜上所述，中國企業引進國際化人才，重心放在構建機構化能力上是效用最大的。 對于HR來說老總傳遞給你需要引進什么樣的人才。HR肯定不能選擇引進一個業內知名的人才讓老板滿意就做到這樣而已。還應該對引進的人才設置合理的職位，必要的權限，應該給予多少人力配合等等，而不是只是一個高薪將其引進就置之不理了。