面對經濟的低迷期，企業首先想到一般都是縮減成本。而在人力資源領域，似乎裁員、減薪是縮減成本最常用的手段。

       真的要裁員嗎？真的要減薪嗎？也許這些確實是縮減成本的最有效手段，但絕對不是目的！

       在經濟低迷期開展裁員、減薪，目的應該是通過對內部人力資源的評估，真正地實現優勝劣汰，獎優汰劣。在寒冬期，我們更需要做的是識別內部的真正人才，給其更合理的物質與精神回報，讓他能夠發光發熱，與企業共渡難關，而不是盲目地開展裁員與減薪。通過結構性調整，保留企業所需的員工，以提高忠誠度；安置企業不需要的員工，以建立良好互動關系。例如，華南一家傳統服務性企業（簡稱A公司）的裁員策略就是一個值得思考的案例。

       A公司在面對不得不裁員的現實后，人力資源部并沒有急著去制定裁員名單或者補償標準，而是組織企業的核心高管進行了企業的戰略發展研討。通過研討，人力資源部門發現：無論是否出現經濟低迷，公司已經開始了一些業務轉型的規劃，有些業務單元已經不是企業未來的發展重點；有些業務環節，如配送、社保管理等已初步決定轉為外包形式……。一個新的、雛形的人力資源規劃或者組織架構已經形成，故人力資源的結構性調整有了關鍵依據，即首先從縮減、轉型、外包的業務單元、環節開始。

       不過，大架構、大環節確定了，就可裁員了嗎？當然不行！因此，A公司的人力資源部做的第二件事，就是開始針對其他原有和新設單元、部門的崗位進行梳理。如崗位設置是否合理？崗位持有人數是否有冗余現象？從流程的角度是否能夠進行某些崗位的合并……？與此同時，人力資源部針對可縮減、外包的業務單元也展開一輪評估。因為，即使是需要縮減的業務單元，也有企業需要的人才。在這些業務單元、環節中，是否有的崗位、職能在其他部門也需要，目前的崗位持有人中是否有工作能力出色、績效記錄優秀的員工？

       在以上兩步的基礎上，A公司人力資源部開始著手第三件事，即進行殘酷的裁員名單制定。業務縮減、外包部門的人員必然占據了名單中相當的比例。結合崗位梳理的結果和過往的績效管理數據，來自其他部門的名單也逐步制定。這個過程中，A公司始終堅持了一個原則：就是在裁員時只設定了企業百分比，沒有部門百分比，沒有給各個部門制定一個必須完成的裁員指標。而是通過多次層層落實的溝通、研討、流程和數據分析，甚至是唇槍舌戰，確定了各個部門的名單。有的部門一直在人力配置上控制得很緊，裁的就少；人力配置過剩的部門，裁撤崗位和員工數就比較多。兩個月后，人力資源的結構性調整基本完成。

       結構性調整后，據估算，下一年度整體的員工成本（包括了裁員成本）縮減了將近20%，比預期的15%要更理想。人力資源部給高管團隊提出了另一個方案，核心是將多出的5%通過獎金分配、福利發放、培訓發展等方式分配到留下來的員工身上。

      裁員一年多將近兩年后，當第三方顧問采訪經歷過此次裁員的員工時，得到的回答非常有意思。幾乎所有人都反映，在當初裁員時，他們感覺非常不舒服，覺得公司不近人情也擔心自己成為那個必須裁掉的百分之幾中的一個。但在裁員結束后，他們發現只要是平時工作表現較好，公司基本沒有裁。且不僅留下來，還有加福利、分獎金，這在當時他們是想都不敢想的，因為幾乎所有的有過裁員經理的公司都會減薪。也正因為如此，A公司留下的員工工作更努力了，效率更高了，也更喜歡這家公司了。一位部門總監特意提到：“同行中，一家公司為裁員，而是實行了全體減薪。剛開始大家都還覺得這個公司有人情味。可是，經濟復蘇后，很多這家公司的骨干都迅速地轉投其他公司。”

       A公司對于裁撤的員工，也并非簡單的發一筆經濟補償了事。在裁員時，A公司與當地勞動部門進行了溝通，為裁撤的基層員工提供了市場需要的技能培訓。由于轉型和外包而裁撤的員工，不乏中層管理人員，A公司擔保為他們找到了創業貸款，支持鼓勵他們成立了幾個微型公司，為A公司和同行提供一些業務的外包服務。

       當然，也會有員工真的被“裁”掉。他們本身技能不過關，且對公司頗多怨言。但是套用A公司營運總監的話來說，他們不僅是被公司裁掉的，也是被社會淘汰的一群人。如果不調整心態、提升自我能力，也許會成為永遠的被淘汰者。

       首先，調整或者裁員，不能盲目展開。要以業務的規劃、發展為依托，制定結構性的調整方案。切忌簡單地把指標平均分配給各個部門，結果有的部門閑著，有的部門忙得要死，進一步造成內部的不平衡心態，影響工作勢氣。

       第二，結構性調整不能停留在組織結構層面，可以通過業務流程的梳理，同時開展崗位層面的調整。確保每個崗位要有其存在的道理。

       第三，A公司能夠在部門和崗位調整方案確定后，迅速地制定具體人員名單，有賴于公司的人力資源基礎非常好，可迅速地展開對績效的討論與決定，而不是簡單的拍腦袋決策。平時的績效記錄、數據也是真實的、可信的，所以根據這些記錄與數據討論出來的去留結果是員工心服口服的。

       第四，在經過調整后，留下來的員工對公司來說都是寶貴的財富。調整是為了縮減成本，為了保護好自己的財富，也要采取適當提高成本的方式，進一步提高留下來人才的忠誠度、敬業度。

       最后，針對裁撤的員工，企業要盡力幫助他們再找謀生的出路。因為裁撤大多并不是因為員工的工作表現，而且因為業務類型、經營模式帶來的。對于公司、行業、社會，他們的價值仍然是存在的，只是要換一種方式表現。而對于技能更新不足的員工，推動、幫助他們獲得新技能才是解決問題的根本。這種方式的裁撤，也許更能給他們帶來溫暖。

       無論如何，A公司裁員案例給我們最大啟示是：寒冬來臨，抱團取暖是必然的，但是不同的抱團方式帶來的結果是不同的。春天來了，就四下而散的抱團取暖不是我們的目的；我們期望的是春天來了，我們抱得更緊了。