從柯達(dá)的建議制看企業(yè)的內(nèi)部溝通
從1881年1月的創(chuàng)立到現(xiàn)在，柯達(dá)公司已走過了一百多年的歷程。公司從照相感光材料發(fā)跡，依次開發(fā)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品�，F(xiàn)在生產(chǎn)的產(chǎn)品有照相軟片、感光紙干板、照相用化學(xué)制品及合成纖維等，全部產(chǎn)品達(dá)2．5萬種以上，它生產(chǎn)的軟片約有200種，感光紙325種以上，照相用化學(xué)制品約350種。一年當(dāng)中生產(chǎn)的軟片長度達(dá)80萬英里，等于從地球到月球往返的長度。柯達(dá)的業(yè)績，得益于先進(jìn)的管理理念和企業(yè)文化。其中最為獨(dú)特的當(dāng)屬建議獎勵制

　　早在1889年前，柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼吁生產(chǎn)部門將玻璃窗擦于凈。這雖然是不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認(rèn)為這是員工積極性的表現(xiàn)，立即公開表彰，發(fā)給獎金，從此建立起一個“柯達(dá)建議制度”�；蛟S，伊斯曼也沒有意識到，這個偶發(fā)的擦玻璃窗事件所引起的建議制會一直堅持到現(xiàn)在，并得到了不斷的改善。伊斯曼更不會想到，他所建立的“柯達(dá)建議制度”會成為其它各大企業(yè)紛紛效仿的對象。

　　在柯達(dá)公司的走廊里，每個員工隨手都能取到建議表，丟人任何一個信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負(fù)責(zé)及時將建議送到有關(guān)部門審議，作出評價，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設(shè)有專門委員會，負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)、發(fā)獎。對不采納的建議，也要用口頭或書面的方式提出理由，如果建議人要求試驗(yàn)，可由廠方協(xié)助進(jìn)行試驗(yàn)，以鑒明該建議有無價值。迄今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。目前，該公司職工因提出建議而得到的獎金，每年大約都在數(shù)百萬美元以上。

　　柯達(dá)公司認(rèn)為，這種制度不但對產(chǎn)品開發(fā)起到了舉足重輕的作用，同時還起到了溝通上下級關(guān)系的作用，因?yàn)槊恳粋�職工提出一個建議時，即使他的建議未被采納，也會達(dá)到兩個目的，一是管理人員了解到這個職工在想什么，從而使企業(yè)保持了一條上情下達(dá)、下情上知的通道；二是建議人在得知他的建議得到重視時，他會產(chǎn)生滿足感、受尊重感，從而激發(fā)出經(jīng)久不衰的創(chuàng)造力。更為重要的是，在知識經(jīng)濟(jì)時代，這種建議制度的實(shí)施，有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播。知識同其他有形資產(chǎn)不同。知識的共享和使用非但不會減少其價值，反而會在使用過程中得到進(jìn)一步升華和增殖。顯然，如果兩人交流知識雙方都能取得信息和經(jīng)驗(yàn)的增長；在共享新知之后，其他人會結(jié)合自己的已有的知識進(jìn)行充實(shí)和修正。職工建議制度無疑是為企業(yè)知識流動開辟了第二渠道。

　　為了使這項(xiàng)制度更為深入有效，柯達(dá)公司在實(shí)行職工建議制度時，注意了以下幾方面：

　　(1)所有管理人員，特別是第一線的領(lǐng)班，必須重視這一制度。顯然，如果第一線領(lǐng)班們對下屬職工提出的建議表示冷淡，那么這種建議制度就不能得到職工們的支持。

　　(2)必須建立專門的組織機(jī)構(gòu)來實(shí)行這一制度。柯達(dá)公司辦公室和專職秘書必須及時地處理職工的建議，公平地解決獎金的分配數(shù)額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該制度的實(shí)施情況。

　　(3)簡化建議制度的程序。每當(dāng)該公司職工想出一個建議時，他們隨手就可以拿到建議表，并填上自己的建議。職工們可以將建議表投到工廠的信箱中，也可以投到工廠特設(shè)的建議收集箱內(nèi)，如果職工不愿披露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議，然后用建議表上的號碼與廠方進(jìn)行聯(lián)系，可用電話查詢該號碼的建議是否已被采納。建議辦公室把所采納的建議都列成表格，定期在公司出版的報紙上公布，或張貼在公司的布告欄上。

　　(4)對每項(xiàng)建議都要進(jìn)行認(rèn)真處理。負(fù)責(zé)建議的秘書及時把各項(xiàng)建議提交給各有關(guān)管理人員和科室，必要時，可把建議付諸試驗(yàn)。有關(guān)管理人員和科室對建議做出采納或不采納的決議后，必須將決定后的材料送進(jìn)建議辦公室，由負(fù)責(zé)建議工作的秘書提交本部門的建議委員會審批。對未被采納的蓮議，必須向建議人送一份詳細(xì)的材料。說明該建議未被采納的原因。如果建議人仍認(rèn)為他的建議有采用的價值，他可向建議辦公室提供更多的依據(jù)。在這種情況下，有些未被采納的建議，最后可能會被采納。

　　(5)重視對職工建議制度的宣傳和對建議人的獎勵。在柯達(dá)公司，每一個新職工都會領(lǐng)到一本關(guān)于職工建議制度及其獎勵辦法的小冊子，這本小冊子能很快使職工熟悉建議制度的內(nèi)存。每周的職工周報辟有專欄對建議被采納的情況進(jìn)行報道。該公司根據(jù)長期的經(jīng)驗(yàn)，制訂了一套標(biāo)準(zhǔn)的方法，用以確定所采納的建議的價值及建議人應(yīng)得到的獎金數(shù)額。發(fā)獎金的辦法是，由負(fù)責(zé)建議工作的秘書將獎金支票分發(fā)給各單位主管，單位主管要把獎金支票授給得獎人。

　　柯達(dá)的建議制度現(xiàn)在已經(jīng)被美國和其它一些國家的企業(yè)廣為采用，同時也成為企業(yè)管理學(xué)和組織行為學(xué)研究的對象。

　　在國內(nèi)外的不少企業(yè)中，強(qiáng)化職工參與，提合理化建議只是流于形式，得不到真正的貫徹與實(shí)施。試想，如果職工們懷著滿腔熱情，費(fèi)盡心思琢磨出的好主意、辦法，一到管理層就杳無音信，誰還去重視這種建議制度。所以，企業(yè)要想發(fā)揮每一個職工的特長與潛力，實(shí)現(xiàn)管理中的民主化，真正像柯達(dá)一樣將好的制度建議落到實(shí)處。這樣，不僅能減少企業(yè)經(jīng)營管理方面的失誤，還能增強(qiáng)主人翁意識，調(diào)動職工的積極性。

　　傳統(tǒng)的企業(yè)總是傾向于采取自上而下的方式，將知識推到需要的地方。而成功企業(yè)則鼓勵員工尋找、共享和創(chuàng)造知識�？逻_(dá)的職工建議制度就是企業(yè)內(nèi)部共享知識的有效途徑。然而，僅有這種形式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還要不斷克服在許多人中存在的“知識可以擴(kuò)大權(quán)力”的思想，培養(yǎng)有利于建議制度施行的文化氛圍：一種扎根于員工內(nèi)心、愿意成為企業(yè)智力資源的一部分的渴求。