克萊斯特里正在努力實現在2004年以前節約10億歐元的計劃，為此，這位飛利浦公司CEO專門聘請了8名普華永道的咨詢專家來到公司總部阿姆斯特丹。接下來的數月里，這些專家將和飛利浦員工一起，組成一個名為“一個飛利浦”（Transforming into One Philips，以下簡稱TOP）的計劃項目小組，負責實施新一輪管理變革。

　　一項來自Hacket Group的調查表明，飛利浦在管理費用方面的支出，比其他跨國公司高27%～38%。而TOP計劃的核心就是——“提高效率、削減成本”，通過采取“服務共享中心”的組織模式，整合諸如人力、會計、IT、采購等綜合部門職能，簡化運作程序，節約管理費用。

　　臃腫的機構

　　“您好，飛利浦嗎？請轉人力資源部。”

“請問你要的是哪個部門的人力資源部？我們這邊部門設置是按產品劃分的，每個產品部都有人力資源部。”

　　這是記者在與飛利浦打交道時，遭遇的第一個“麻煩”——不知該從哪兒才能了解飛利浦整個公司的人力資源狀況——叫一個名的機構在他們這兒實在太多了。

　　作為歐洲最大消費電子制造商，飛利浦目前擁有員工超過16萬，在全球50多個國家建立了65個地區總部和辦事處。不可思議的是，其各區域部門之間一直保持著彼此獨立、分而治之的“諸侯”關系。比如，其在亞洲的5個分部——中國、韓國、日本、印度和東盟，彼此間互不干涉，從前期預算、工作計劃、資源配置，到生產銷售的實施，都是各自獨立完成。

　　同時，像飛利浦（上海）這類區域性分公司，每個區域公司都同時下轄消費電子產品、家庭電器、照明、醫療系統和半導體5大業務部門。更要命的是，每個業務部門又都各設一套相似的職能機構——市場部、公關部、人力資源部等。如此一來，便形成了一個高度重復建設的“樹狀”業務單元，管理費用也居高不下。

　　目前，由于全球經濟低迷，半導體行業需求下降，以及亞洲新老競爭對手對消費電子市場的蠶食，飛利浦的虧損達到了連年創紀錄的水平，企業面臨的競爭壓力已經越來越大。如何在穩定合理成本的基礎上，使企業內部運作提高效率，成為飛利浦的當務之急。

　　現在，他們終于決定，拿自身開刀，強力“瘦身”。為降低內部運作成本，提高服務水平，飛利浦宣布，將其150家工廠中的1/3關閉或出售，使公司的工廠數量減少到100家左右。同時，他們還決定調整內部臃腫的組織結構，降低費用開支。　

　　砍掉3億歐元

　　在整個“瘦身”運動中，飛利浦的成本控制核心是，通過服務共享，壓縮各區域部門彼此獨立、重復建設的部分。而建立“服務共享中心”正是在維持公司規模不變的情況下，保證發展速度不減的“絕妙一招”。

　　“服務共享中心”是目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，也因此成為企業管理中的“新寵”。像飛利浦一樣，這些業界的“巨無霸”曾在不斷擴大規模的同時，形成了組織架構的重復建設，企業內部往往有許多功能相似的機構在各個分部中無效勞動。隨著市場競爭的加劇，對企業成本控制和服務水平改進的壓力不斷增加，使得企業越來越重視對后臺功能進行優化整合，而“服務共享中心”也由此應運而生。它之所以被冠以“共享”稱謂，主要是因為企業內部的各個業務單元從此不再分別設立自己的后臺部門，所有后臺支持功能統一改由“服務共享中心”提供，各部門“共享”服務中心的服務。

　　這一模式的優點不言而喻，不僅能降低企業成本，還能使企業運營重心獲得保證，從而獲得最大范圍的收益。以太平洋貝爾公司為例，該公司在1991年建立了7個地區服務共享中心，僅5年時間，不僅它的后臺營運成本降低了54%，而且顧客滿意率從70%上升到了95%。

　　像其他跨國公司一樣，飛利浦在“瘦身”初期就采取了“服務共享中心”這一組織模式，并嚴格確定了服務標準和機構職能，事實也證明，這一模式在飛利浦切實可行。有數字顯示，建立“服務共享中心”后，飛利浦在去年年底前已成功削減了近3億歐元的相關成本。　　

　　從PPS入手

　　目前，飛利浦的“服務共享中心”可為企業內部各個業務單位提供的服務非常廣泛，包括財務、資金管理、人事、信息系統支持、法律咨詢、市場營銷、采購和研發，等等。但具體哪些服務可以先分享，可以在多大范圍內分享，卻是在“服務共享中心”設立后出現的一個“模糊不清”的問題。

　　經過多方調查，以人為本的管理理念啟發了他們。人力資源共享服務（Philips People Service，簡稱PPS）計劃成為飛利浦TOP計劃的切入點。

　　PPS計劃已于6月起在飛利浦（中國）試運行，目前，飛利浦在上海設立了人力資源分享中心，這意味著，飛利浦（中國）旗下所有分公司的人力資源業務將有望在這個中心得到集中處理。

　　這個服務共享中心現在已確立了5大核心業務：招聘、職位輪換、獎勵管理、員工培養和人力資源信息系統管理。這些業務包含了人力資源管理的不同職能，也保證了人力資源分享中心所有功能的有效實現。

　　由于PPS計劃大大簡化了工作流程，以及企業ERP系統的有效整合，目前，飛利浦公司的員工們可以在網上共享企業信息資源，甚至可實現“自助”服務，這進一步減少了人力資源管理的成本支出。該服務模式的實施還使飛利浦有效綜合了日常工作流程、技術、成本節約、職位分工、供應商管理等各方面因素，將公司人力資源部門管理者和員工的比例直接從1∶53提升到了1∶109，不僅提高了人力資源的服務質量，還節余了大量人工成本。

　　將TOP進行到底

　　繼PPS計劃將人力資源共享體系調整到位后，飛利浦還將深入整合其他企業資源，比如，在上海設立金融分享中心的規劃已提上日程。

　　目前，飛利浦在中國的銷售占其全球總銷售額的1/10，克萊斯特里說，飛利浦將把注意力放在處于迅速增長的中國市場，希望在5年內把它在中國市場的銷售翻番。而TOP計劃在中國內地廣泛而深入的實施，也顯示了其對中國市場的重視，對中國公司內部資源進行深入整合的決心。

　　此次，飛利浦請來普華永道8名咨詢專家來號脈問診，主要是希望他們為公司的TOP計劃確定新的整合方針，而飛利浦之所以抽調各部門、各地區員工組成強大的TOP小組，也主要希望各職能部門能真正協調作戰，確保將自上而下的TOP計劃順利實施，進行到底。

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　　誰還不知道“服務共享中心”？

　　雖然生存在企業內部，但它是一個獨立經營體；雖然專為企業內部人員服務，但它完全按照市場機制運作，這個看起來有點“奇怪”的家伙就是“服務共享中心”。

　　通過對企業內部重復建設的業務功能進行整合，它可以提高企業的后臺服務效率；通過節約成本、砍削開支，它受到了當今企業管理界的加倍推崇。

　　最早使用這一管理模式的是美國福特公司， 20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Signal公司也相繼做出這樣的決定。至今，美國大部分財富500強企業都已建立了“服務共享中心”，歐洲也有50%的跨國企業已經或正在建立。在亞洲，雖然這一概念進入較晚，但正被企業紛紛接受。