從林業企業發展的變革來看,林業業企業管理歷經了從生產導向到市場導向的演進過程,目前正在進入人力資源導向時代。

　　20世紀50年代到20世紀70年代,林業生產管理主要是以木材生產為中心,企業重視的是木材。以產品為導向的生產管理方式導致產品單一,收益有限,林業企業職工生活水平難以改善。企業要獲得生存和持續發展,必須注重市場研究和開發,企業管理即進入市場管理導向時代。
　　市場管理導向時代。市場導向是最近20年來的趨勢,林業企業逐步走出大木頭經濟,紛紛走向市場。各企業均以嚴謹的工作作風、過硬的技術實力,在市場中探尋適合自己生產的高效產品,提高經濟效益,增加市場中占有份額,打出品牌。先后出現了木材加工廠、雪條棒廠、酒廠、集成材廠、面粉廠等多種行業的小企業。
　　進入21世紀,根據市場需求和自身特點,又普遍走產業結構調整之路,其特點是重視市場趨勢、市場需求以及顧客滿意度,尤其注重把產品或服務的品質、質量、信譽作為消費者滿意度的主要評價標準。只有提升產品與服務的質量、品質,才能適合市場的需求,占有較高的市場份額。而提升產品品質、質量的決定性因素是人,這就很自然地把企業管理再次推向更高的層次,即人力資源管理導向時代。人力資源管理導向時代。企業的人力資源導向是企業獲得成功的基本導向。
　　目前林業企業采用人力資源導向是由知識化、信息網絡化及互聯網時代的根本特征和企業競爭格局所決定的。這種管理導向要求企業必須以全新的視角認識人力資源在企業發展中的重要作用。林業企業在擁有龐大的人力資源的情況下,如何注重人力資源管理導向,值得企業管理者深入研究探討。

　　知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。知識是林業企業的戰略資產,企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織,所以企業是否擁有創新知識,就成為能否持續推動企業提高生產率,提升并創造持續競爭優勢的關鍵因素。作為知識和技能“承載者”的人力資源,代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和,是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。雖然企業的科技和知識是無形的,但代表企業知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在,并能加以管理、培訓和開發的。可見企業的人力資源是決定林業企業市場價值的。

　　人力資本管理者要充分了解員工,服務于員工。面對時代的要求,人力資本管理者的角色將從行政專家的角色過渡為行政專家、員工關懷者、變革促成者和企業策略伙伴的角色。

2 建立公平合理的激勵機制

　　在人力資源導向時代,林業企業將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才,人力資源管理的重要性日益顯現出來。面對經濟全球化、信息網絡化、社會知識化及組織形態變化等的挑戰和沖擊,人力資源管理正面臨再一次的調整和改變。要吸引人才,留住人才,必須以人為本,建立公平合理的激勵機制。

　　激勵制度首先體現公平的原則,要建立一套行之有效的管理制度,在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持;其次要與考核制度結合起來,這樣能激發員工的競爭意識,充分發揮人的潛能;最后是在制定制度時要體現科學性。企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制,讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能,最大限度地激發員工的積極性。

　　激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境,而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同,企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度,而且一定要考慮到個體差異。

　　給予下屬充分的權力,不干預下屬的具體做法,下屬才能大展拳腳,不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權不單單是給予權力,更重要的是通過授權,上級可以指導、監督、鍛煉下級,使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。

　　在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行:一是建立日常工作記錄,即根據不同的工作性質確立基本的工作定額,根據員工目標任務的完成情況,給出相應等級的評定。二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中,經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可,又是林業企業選擇和提拔人才的依據,同時也可以建立應急信息的備案。