研究表明，新入職的員工前三個月對于企業存在的問題最為敏感，對新環境的不適應最容易激發新員工的思考，他們會不自覺地將這些自認為不可理喻的現象與理論或與自己以前的經歷去對比，從而發現問題；但是通常在三個月后，會逐漸認同企業的文化，或者說會被企業的文化所同化。

    這種現象同樣會給新上任的營銷總監以啟示，黑格爾的至理名言“存在就有道理”也可以解釋這種現象，當然有些人拿這句話偷換概念，解釋為存在的不管是對還是錯的，都是有道理的，從而來強迫別人接受一些本不應該被接受的東西，而實際上這句話的本意是：存在的，就是有原因的；佛法中的“如是因，如是果”（即有因必有果的意思）也有幾分意會。

    有的營銷總監上任后，對于一些不合理的東西就大刀闊斧的進行的整改，這本身不一定就是錯，但是常常會忽視一個問題，大多新上任的營銷總監很少花時間和精力去解答這樣幾個問題：

    這個錯誤是在什么樣的特定環境下形成的？

    為什么選擇這樣的一種方式？

    這種問題（現在看來是問題）的產生是當時不得已或當時的最優選擇所致還是前任的能力不足所致？

    這種特定的環境的實質是否已經改變？

    如果忽視這些問題，其新方案、新理念的推行很容易建立在膚淺的思考與認識之上，其行為不免有幾分盲目性。

    或許把這樣幾個問題弄明白了，反倒會覺得這個問題不是個問題，即使確實是問題，回答這幾個問題也能讓新上任的營銷更加深刻的認識問題的本質，從而做出更加穩妥的決策。

    立場問題是每個崗位的固有屬性，因為立場的差異導致每個崗位，抑或每個員工都要在特定的幾個管理哲學命題中找到自身的平衡點，譬如，對于總經理而言，思考力與執行力的統一便是這個崗位的一個至關重要的一個矛盾問題，也是總經理這個崗位所面臨的幾個矛盾問題所必須先考慮的問題，也是這個崗位自始至終必須考慮，必須拿捏好的一個矛盾問題。

    展開來講，如果一個領導人的思想過于超乎企業的組織執行力，好的想法得不到有效的貫徹執行，只能是海市蜃樓，還不如不要，如果強行推行，其結果只能讓下屬和本人都覺得是在瞎折騰，麥肯錫敗走實達的例子就是很好的證明，當年麥肯錫為實達做組織架構咨詢時，其矩陣式的新組織架構讓員工無所適從，結果導致管理混亂，結果看上去很美妙的組織架構在推行后不到半年又打回原形，個中的緣由就是因為思考力與執行力沒有得到統一的根本性原因所致。其管理啟示可以總結為：只有一個人認為好的東西，哪怕它真的就是好的，也未必就是一個很好的東西，大家都能接受和認同的才是“真”的好。

    對于新營銷總監，其必須思考的幾個哲學命題遠不止模型中提出的四對矛盾，但是這四對是最為主要的。譬如安定與變革、過程與結果、公平與效率等等都是需要思考的和探究的，而其思考不僅是停留在形而上的理論研究上，而是本土化，或是在本企業、本崗位上具體化的特定情境下的二次研究。

    營銷總監也是如此，適應新環境才是施展自我才能的背書性條件，只有將自己的定位調整到位，個人的才能的發揮定是水到渠成。

    新官上任的三把火是遲早的問題，但是在燒這三把火之前，認清自身職位立場的本質才是當務之急，也就是說，新官上任還是低調點好，多點時間為自己換來更廣闊的施展空間！

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