由于360度績(jī)效反饋具有全員參與管理、信息收集對(duì)稱、能分散管理者日常管理壓力等特點(diǎn)，很快被我國(guó)企業(yè)作為主要的考核管理辦法之一。但是，經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，人們發(fā)現(xiàn)，它的效果并非當(dāng)初期望的那樣理想。譬如，360度績(jī)效反饋往往造成公司的人際關(guān)系緊張。另外，該考核方法還經(jīng)常出現(xiàn)評(píng)估結(jié)果的可信度低、評(píng)估過(guò)程復(fù)雜、統(tǒng)計(jì)工作繁雜等缺點(diǎn)。因此，有人稱360度績(jī)效反饋在中國(guó)“水土不服”。但根據(jù)我們的咨詢實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，360度績(jī)效反饋完全可以成為企業(yè)考核中高層管理干部素質(zhì)及能力最有效的一種方法。其中，正確的問(wèn)卷設(shè)計(jì)與考核溝通是成功應(yīng)用360度績(jī)效反饋的關(guān)鍵。下面，我們通過(guò)一個(gè)咨詢案例講解如何正確設(shè)計(jì)與使用360度績(jī)效反饋。

　　一、案例背景

　　我們的客戶是國(guó)內(nèi)一家領(lǐng)先的高科技企業(yè)集團(tuán)，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的分銷，總部位于北京，分支機(jī)構(gòu)遍及全國(guó)。公司的銷售人員，經(jīng)過(guò)幾年的摸爬滾打，很多被提升到經(jīng)理崗位。

　　然而，問(wèn)題也隨之而來(lái)。這些年輕的經(jīng)理們?nèi)鄙俟芾硪庾R(shí)與溝通能力，雖然被提升為經(jīng)理，仍然沿用以往單打獨(dú)斗的銷售方式，要么對(duì)下屬疏于管理，要么嚴(yán)格控制，不給下屬喘息的自由。在銷售部，員工流失率開(kāi)始悄然增加，不滿情緒開(kāi)始滋生。而且，銷售增長(zhǎng)開(kāi)始減緩，銷售人員能力出現(xiàn)斷層。面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，公司高管層越來(lái)越認(rèn)識(shí)到不能僅僅以銷售額或幾個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行考核，應(yīng)該引入更多的管理辦法，幫助這些銷售經(jīng)理提升管理能力和管理水平。

　　根據(jù)客戶的具體需求，我們建議在其銷售部引入360度績(jī)效考核辦法。這種方法曾被國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)采用（包括世界著名的投資銀行摩根士丹利公司），但使用效果卻大不相同。為了保證本次360度考核能達(dá)到預(yù)期目的，真正成為管理者一個(gè)有效的管理工具，我們?cè)趩?wèn)卷的設(shè)計(jì)、溝通及使用上緊密結(jié)合了客戶的具體情況，并參考了國(guó)內(nèi)外企業(yè)在績(jī)效管理方面（包括360度考核）的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

　　二、解決方案

　　1．明確考核目的

　　在設(shè)計(jì)考核方案之初，我們對(duì)本次考核的目的就給予了明確說(shuō)明，即本次考核旨在為銷售部經(jīng)理人員的能力與發(fā)展提供個(gè)性化服務(wù)，通過(guò)向這些經(jīng)理們提供來(lái)自上級(jí)、同事、下級(jí)及本人評(píng)估結(jié)果的個(gè)性化能力報(bào)告，幫助經(jīng)理們了解自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地發(fā)展自己（尤其是發(fā)展自己的管理能力）。另外，通過(guò)評(píng)估盤點(diǎn)銷售部經(jīng)理人員的能力狀況，為銷售部經(jīng)理人員的選拔、任用、培養(yǎng)提供決策依據(jù)，并緩解公司高層管理人員的管理監(jiān)督壓力。

　　我們特別強(qiáng)調(diào)，本次考核不與獎(jiǎng)金掛鉤。因?yàn)?60度考核一旦與獎(jiǎng)金掛鉤，可能會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生較大偏差，而失去考核的本來(lái)目的。從國(guó)際上的績(jī)效管理實(shí)踐看，績(jī)效考核也不一定非要與獎(jiǎng)金掛鉤。相比之下，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)將考核當(dāng)做了分配獎(jiǎng)金的主要方式，這種做法值得商榷。

　　2．能力模型設(shè)計(jì)

　　有效的360度反饋與能力模型的有效性是分不開(kāi)的。很多 360度反饋僅僅考核員工的行為表現(xiàn)，這樣的考核結(jié)果缺少系統(tǒng)性，說(shuō)服力差，不易被員工接受。能力模型的設(shè)計(jì)要求咨詢顧問(wèn)有著較高的素質(zhì)和對(duì)行業(yè)特點(diǎn)的宏觀把握。我們參考了國(guó)際著名跨國(guó)公司的能力模型，總結(jié)了中國(guó)IT企業(yè)銷售管理人員最需具備的20項(xiàng)能力，發(fā)現(xiàn)這些能力主要集中在三個(gè)領(lǐng)域（見(jiàn)下圖）：① 專業(yè)素養(yǎng)（Professionalism）：指保證工作質(zhì)量必須具備的能力，例如客戶導(dǎo)向、責(zé)任、溝通能力等，專業(yè)素養(yǎng)對(duì)公司管理人員的要求相對(duì)一致；②業(yè)務(wù)能力（Business Skills）：指創(chuàng)造高附加值產(chǎn)出必須具備的能力，如決策能力、邏輯能力等，業(yè)務(wù)能力根據(jù)管理業(yè)務(wù)的不同而不同；③領(lǐng)導(dǎo)能力 （Management Skills）：指作為經(jīng)理有效管理下屬的能力，例如支持下屬工作能力、影響力等，領(lǐng)導(dǎo)能力視企業(yè)文化和管理所面臨的主要問(wèn)題不同而不同。

　　有了基本的能力模型框架之后，還應(yīng)該將能力要求以公司員工可以接受的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。而能力要求內(nèi)化是一件十分復(fù)雜的工作。我們的咨詢顧問(wèn)通過(guò)焦點(diǎn)小組訪談、工作行為觀察、主要領(lǐng)導(dǎo)訪談、調(diào)查問(wèn)卷分析等方式，為該企業(yè)每個(gè)被評(píng)估崗位量身定做了4個(gè)維度的20項(xiàng)能力要求，崗位與崗位之間，既有重合的能力要求，又有不同層次、不同含義的能力具體要求。顧問(wèn)們力求做到盡量用企業(yè)自身的管理語(yǔ)言描述每一項(xiàng)能力，使能力具有可衡量性和可操作性。

　　3．問(wèn)卷設(shè)計(jì)

　　有了不同崗位的能力模型， 360度績(jī)效反饋的問(wèn)卷設(shè)計(jì)就完成了一半。另一個(gè)需要設(shè)計(jì)的就是問(wèn)卷的反饋打分系統(tǒng)。工業(yè)心理學(xué)家們?cè)��?jīng)對(duì)360度反饋打分系統(tǒng)的設(shè)計(jì)進(jìn)行了多年的研究，發(fā)現(xiàn)好的打分系統(tǒng)對(duì)分?jǐn)?shù)的可靠性和準(zhǔn)確性至關(guān)重要。具體而言，打分系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該具有以下的特點(diǎn)：

　　①打分系統(tǒng)應(yīng)該簡(jiǎn)單、易懂。最合適的打分系統(tǒng)是5級(jí)，如果超過(guò)7級(jí)，評(píng)估結(jié)果就會(huì)變得混亂而失去控制。

　　②打分的語(yǔ)言描述應(yīng)該清楚明確，并且與打分內(nèi)容相一致。

　　③分?jǐn)?shù)遞進(jìn)的邏輯應(yīng)該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一、兩個(gè)分值，這將使打分結(jié)果出現(xiàn)“趨中效應(yīng)”。

　　在我們的案例中，我們對(duì)每一項(xiàng)能力的評(píng)價(jià)確定為6個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有一個(gè)清晰的定義：第1級(jí)為例外情況，其余5級(jí)分?jǐn)?shù)依次從最低至最高，供評(píng)估者選擇打分(分別從上級(jí)、同事、下級(jí)及本人4個(gè)角度進(jìn)行)。另外，為獲得更多的評(píng)估信息，在問(wèn)卷中，我們?cè)O(shè)計(jì)了開(kāi)放式問(wèn)題，請(qǐng)?jiān)u估者針對(duì)被評(píng)估者最主要的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　　4．溝通及評(píng)估者的選擇

　　在確定考核名單后，我們?cè)诳己嗣麊紊系慕?jīng)理們分別進(jìn)行了一對(duì)一的訪談，主要了解他們的工作情況、能力及對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的看法。此外，我們特地選擇了一些被考核人員的下屬進(jìn)行一對(duì)一座談，了解他們對(duì)公司業(yè)務(wù)及上級(jí)經(jīng)理的看法。我們注意到，許多企業(yè)在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，通常有輕視過(guò)程、尤其是信息搜集及整理過(guò)程的傾向，這將對(duì)日后考核方案的質(zhì)量造成不利影響。

　　就許多被評(píng)估者來(lái)說(shuō)，他的上級(jí)、同事及直接下屬人數(shù)一般在10人以上。如果對(duì)幾十個(gè)經(jīng)理人員進(jìn)行考核，潛在的工作量會(huì)非常大。因此，在不犧牲質(zhì)量并確保效率的前提下，針對(duì)每一個(gè)被評(píng)估者，我們均根據(jù)具體情況圈定了參加評(píng)估的人員。在組織填寫評(píng)估問(wèn)卷前，我們特地就考核方案及考核問(wèn)卷的填寫向參加評(píng)估的人員(包括被評(píng)估的經(jīng)理人員，他們需要做自我評(píng)估并有可能評(píng)估他人)進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明，以保證評(píng)估者正確理解考核目的及每一問(wèn)題的具體含義，如實(shí)填寫問(wèn)卷。

　　5．反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)

　　對(duì)反饋結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并加以分析是整個(gè)咨詢項(xiàng)目中另一個(gè)專業(yè)性較強(qiáng)的工作。通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)采取適當(dāng)?shù)奶幚恚�我們不但得出了被評(píng)估者各項(xiàng)能力的得分，還把分?jǐn)?shù)進(jìn)行橫向比較和縱向排隊(duì)，找出各角色(本人、上級(jí)、同事和下級(jí))對(duì)同一能力的認(rèn)知差異，進(jìn)而分析出現(xiàn)問(wèn)題的原因，為銷售部門在管理上存在的問(wèn)題找出根源。

　　6.評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性

　　由于問(wèn)卷設(shè)計(jì)得當(dāng)，操作過(guò)程合理，因此評(píng)估結(jié)果顯示出高度的準(zhǔn)確性，得到了客戶管理層、業(yè)務(wù)部門、人力資源部及廣大員工的高度認(rèn)可，為公司的人員使用、培訓(xùn)及能力發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在公司內(nèi)以講究實(shí)效著稱并且正在被人員使用問(wèn)題困擾的銷售部總經(jīng)理對(duì)評(píng)估結(jié)果更是贊不絕口，因?yàn)樵u(píng)估結(jié)果向他全面、清楚地展現(xiàn)了手下每一位經(jīng)理的崗位能力勝任情況，誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)弱及強(qiáng)在何處、弱在何處一目了然，這是他最希望獲得的管理信息。看完評(píng)估報(bào)告后，他當(dāng)即表示，希望我們能夠針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提供相應(yīng)的解決方案。公司人力資源總監(jiān)則希望與我們簽定長(zhǎng)期的管理咨詢合同，隨時(shí)幫助企業(yè)解決管理中出現(xiàn)的問(wèn)題。

　　7．針對(duì)評(píng)估結(jié)果的解決方案

　　準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題只是完成了第一步工作，優(yōu)秀的咨詢顧問(wèn)應(yīng)有能力通過(guò)自己的智慧幫助客戶解決實(shí)際問(wèn)題，當(dāng)然這比起只是簡(jiǎn)單地提交報(bào)告具有更大的挑戰(zhàn)。在提交評(píng)估報(bào)告后，我們立即協(xié)助管理層對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通。溝通采取一對(duì)一的方式，我們親自向每個(gè)經(jīng)理解釋評(píng)估結(jié)果。同時(shí)，還為每一個(gè)經(jīng)理設(shè)計(jì)了各自的能力發(fā)展要求，制定適合的管理課程。為了保證真正有效地改進(jìn)經(jīng)理們的行為和能力，我們?cè)谄髽I(yè)引入了管理人員能力輔導(dǎo)項(xiàng)目(Management Coaching Program)，即通過(guò)密切的、有針對(duì)性的輔導(dǎo)與跟蹤，提升經(jīng)理們的管理素質(zhì)，幫助他們處理好發(fā)生在身邊的各類管理問(wèn)題。我們的目的很明確，即努力將我們——外部咨詢顧問(wèn)真正融人到企業(yè)的管理當(dāng)中去，通過(guò)開(kāi)展扎扎實(shí)實(shí)的管理顧問(wèn)工作，幫助企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，保證企業(yè)長(zhǎng)期、健康的發(fā)展。

　　三、案例總結(jié)

　　通過(guò)操作以上案例，我們?cè)僖淮胃械剑?60度績(jī)效反饋確實(shí)可以成為企業(yè)管理者一個(gè)有效的管理工具，但應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

　　1．360度反饋應(yīng)該結(jié)合不同崗位的能力要求設(shè)計(jì)不同的考核問(wèn)卷，問(wèn)卷設(shè)計(jì)應(yīng)該有科學(xué)的理論依據(jù)。

　　2．360度反饋是以提升任職者管理能力為目的，否則考核打分結(jié)果會(huì)出現(xiàn)偏差。

　　3．有效的360度反饋提供的信息含量大，不僅僅是判斷任職者稱職與否的一個(gè)參考，還可幫助企業(yè)改善溝通管理，加強(qiáng)組織文化建設(shè)。因此，反饋結(jié)果需要認(rèn)真分析和研究。

　　從我們的經(jīng)驗(yàn)看，一些企業(yè)的管理者及從事人力資源工作的專業(yè)人士對(duì)360度績(jī)效反饋理解及使用不當(dāng)是造成該考核辦法效果不理想的主要原因。表面上看，360度績(jī)效反饋是一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，但真正使用起來(lái)就沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，尤其在考核方案的設(shè)計(jì)方面。我們?cè)��?jiàn)過(guò)國(guó)內(nèi)一些公司的360度績(jī)效反饋方案：總體感覺(jué)非常粗糙，考核問(wèn)卷經(jīng)常是一堆問(wèn)題的雜亂羅列，很難看出問(wèn)題之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，同時(shí)也看不出被考核人的崗位特點(diǎn)。另外，在對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，通常只是簡(jiǎn)單出一個(gè)分?jǐn)?shù)，缺乏深刻細(xì)致地分析，難以成為有效的決策依據(jù)。

　　另外，一些企業(yè)過(guò)分依賴 360度績(jī)效反饋結(jié)果，未能對(duì)考核結(jié)果做理性的分析和判斷。實(shí)際上，360度績(jī)效反饋可能由于問(wèn)卷設(shè)計(jì)、考核范圍、考核流程、考核方案及填寫者素質(zhì)等方面的多種原因而產(chǎn)生偏差。總而言之，360度績(jī)效反饋結(jié)果的有效性在很大程度上取決于使用者的能力和經(jīng)驗(yàn)。如果能妥善使用，它將是高層管理者不可多得的管理工具。